“兩位數(shù)”的增長速度，在中國汽車市場和發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)中“一枝獨(dú)秀”，被中國企業(yè)界譽(yù)為“玉柴奇跡”?！坝癫衿孥E”的制造者正是晏平以及他的管理團(tuán)隊(duì)。
玉柴的成功不是天上掉下來的，亦不是偶然事件，而是晏平作為企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人融為一體的智慧運(yùn)籌所致：更新企業(yè)理念、再造技術(shù)平臺(tái)、企業(yè)三年再造、企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革等等機(jī)制、體制的成功創(chuàng)新讓人由衷贊嘆。
“玉柴集團(tuán)脫胎換骨為新玉柴，原因方方面面。但是，企業(yè)大到一定程度，核心競爭力便體現(xiàn)在企業(yè)文化上。而企業(yè)文化很大程度取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。毫不客氣地說，玉柴今天的生機(jī)就是晏平帶來的”。2008年8月19日上午，廣西玉柴集團(tuán)有限公司總經(jīng)理古堂生博士滿懷激情地說。
據(jù)古介紹，2005年，時(shí)值我國汽車市場嚴(yán)重下滑，內(nèi)燃機(jī)生產(chǎn)企業(yè)普遍出現(xiàn)負(fù)增長。當(dāng)年5月20日，晏平來到玉柴。玉柴不僅沒有重蹈我國國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)新老交接常常出現(xiàn)動(dòng)蕩的現(xiàn)象，反而一年上一個(gè)新臺(tái)階，發(fā)展勢不可擋：2005年銷售收入120億元，柴油機(jī)產(chǎn)銷量26萬臺(tái)；2006年銷售收入140億元，柴油機(jī)產(chǎn)銷量36萬臺(tái)；2007年銷售收入180億元，柴油機(jī)產(chǎn)銷量50萬臺(tái)；2008年預(yù)計(jì)產(chǎn)值超過230億元，柴油機(jī)產(chǎn)銷量超過60萬臺(tái)。
“兩位數(shù)”的增長速度，在中國汽車市場和發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)中“一枝獨(dú)秀”，被中國企業(yè)界譽(yù)為“玉柴奇跡”?！坝癫衿孥E”的制造者就是晏平。其人現(xiàn)已躋身我國機(jī)械制造行業(yè)的領(lǐng)袖行列。
經(jīng)過中國改革網(wǎng)記者挖掘式采訪，正應(yīng)了“成功背后是苦難付出”的真理民諺。玉柴的成功不是天上掉下來的，不是晏平僥幸獲得，而是晏平三年企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人融為一體的智慧運(yùn)籌所致：更新企業(yè)理念、再造技術(shù)平臺(tái)、企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革等等機(jī)制、體制的成功創(chuàng)新讓人由衷贊嘆。
管理創(chuàng)新：三年再造一個(gè)新玉柴
2008年8月19日下午4點(diǎn)，中國改革網(wǎng)記者走進(jìn)廣西玉柴機(jī)器股份有限公司總經(jīng)理李天生的辦公室。
李開門見山。2005年以前的玉柴發(fā)展也不錯(cuò)。但是，二十年的高速增長，“玉柴內(nèi)部有點(diǎn)自滿情緒，有點(diǎn)疲倦心態(tài)。玉柴經(jīng)營沉悶，缺乏活力。這時(shí)玉柴需要撒一些興奮劑在上面?！崩钫J(rèn)為，“企業(yè)這時(shí)換新的領(lǐng)導(dǎo)人是最合適的時(shí)機(jī)”。
面對記者“玉柴為什么提出三年再造一個(gè)新玉柴？不再造不也是挺好的嗎？”的提問李天生認(rèn)為，玉柴再造，一是上面提及的企業(yè)內(nèi)在要求。二是外部環(huán)境的變化。近幾年國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，機(jī)械業(yè)發(fā)展也比較快。好的發(fā)展機(jī)遇玉柴不抓住是不行的。同時(shí)，國內(nèi)競爭對手迅速成長，比過去強(qiáng)大了。而且，這些企業(yè)一致地研究玉柴，針對玉柴采取競爭對策。競爭對手以濰柴為例，過去幾年在資本市場上長袖善舞，發(fā)展迅速。而玉柴在資本市場的表現(xiàn)比濰柴顯然慢了節(jié)拍。此時(shí)，玉柴的發(fā)展壓力大了。三是順應(yīng)國家的政策法規(guī)。黨的十七大與今年兩會(huì)都明確要求企業(yè)負(fù)起社會(huì)責(zé)任。玉柴作為行業(yè)龍頭企業(yè)，作為民族工業(yè)代表，應(yīng)繼續(xù)做好帶頭作用。現(xiàn)在理性化的用戶會(huì)考慮到玉柴怎么盡社會(huì)責(zé)任。
2005年5月20日，晏平一到玉柴就做調(diào)研分析，之后提出“新玉柴，新思維，新發(fā)展”的總要求。
2006年1月，剛來玉柴半年的晏平正式提出“三年再造一個(gè)新玉柴”。玉柴再造是2005年底定下藍(lán)本，2006、2007、2008三年實(shí)現(xiàn)。
李幽默地說，玉柴再造的內(nèi)涵，媒體理解得更好一些，政府的理解就是經(jīng)營規(guī)模。其實(shí)，企業(yè)規(guī)模只是形式，玉柴再造的內(nèi)涵在于增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力。
玉柴再造的具體體現(xiàn)為：企業(yè)的經(jīng)營理念。玉柴以前的核心理念是：“人為本，爭第一，零起點(diǎn)”。晏平經(jīng)過深入調(diào)查，提出玉柴的新理念：“綠色發(fā)展，和諧共贏”。
李解釋說，晏平的改革意味著，從范圍上，原來玉柴的理念側(cè)重內(nèi)部。新理念的范圍完全跳出了玉柴本身。玉柴的經(jīng)營原則發(fā)生了很大化。晏平指出，“搞好企業(yè)，不僅僅是為企業(yè)、員工、股東，還要考慮社會(huì)效益，考慮國家需要，考慮公眾需要”。晏平強(qiáng)調(diào)，“玉柴集團(tuán)所有的產(chǎn)品一定要對整個(gè)環(huán)境都環(huán)保，把全社會(huì)的環(huán)保事業(yè)當(dāng)作玉柴的責(zé)任、利益。玉柴新的經(jīng)營理念要讓供應(yīng)方、間接用戶、直接用戶、社會(huì)效益等共贏”。
李天生著重指出，玉柴新的核心競爭力更加理智，層面更高，內(nèi)涵更豐富。晏平提出和諧理念，玉柴集團(tuán)內(nèi)部通過理解、挖掘理念內(nèi)涵，強(qiáng)化職工團(tuán)隊(duì)的工作責(zé)任心，激發(fā)玉柴員工的工作熱情。
李天生似乎怕記者忘了，多次強(qiáng)調(diào)，“晏平是玉柴再造的總設(shè)計(jì)師”。
那么，玉柴如何再造的呢？
晏平指出，務(wù)虛、務(wù)實(shí)工作同時(shí)做。務(wù)虛是提出理念，通過宣傳、學(xué)習(xí)、研討、挖掘，然后領(lǐng)會(huì)、應(yīng)用。同時(shí)，自2005年以來，三年間不斷跟進(jìn)一些更加明確的提法。比如，今年初，晏平又提出“卓越品質(zhì)、國際玉柴”的概念，進(jìn)一步明確了玉柴發(fā)展方向：最終建成國際化的跨國企業(yè)集團(tuán)。
務(wù)實(shí)方面玉柴有幾大動(dòng)作：第一，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整。從集團(tuán)來講，對過去比較雜亂的產(chǎn)業(yè)做了整合、歸類，組成柴油機(jī)、工程機(jī)械、專用汽車、潤滑油、汽車零部件、物流機(jī)電六大板塊。而對各板塊下屬企業(yè)堅(jiān)持有所為有所不為的原則。有所為就是加大力度培植、扶植能夠在市場前三位位置、技術(shù)先進(jìn)的產(chǎn)業(yè)。有所不為指的是，玉柴下面的子公司未來做不到行業(yè)前三強(qiáng)的，全部清掉。玉柴的目標(biāo)就是要做行業(yè)前三甲的產(chǎn)業(yè)，這是戰(zhàn)略并購的基本思路。玉柴最近投資一億元收購國內(nèi)液壓閥最大企業(yè)浙江林海海宏集團(tuán)。該集團(tuán)液壓閥占中國市場的70%，基本處于壟斷。
第二，強(qiáng)化目標(biāo)責(zé)任制。集團(tuán)里面有幾十家子公司，推行目標(biāo)責(zé)任制管理，對各級公司的經(jīng)營班子，每年定下經(jīng)營目標(biāo)，明確獎(jiǎng)罰。晏平來到的三年，玉柴集團(tuán)每個(gè)子公司都能大幅度超額完成任務(wù)。所以玉柴近三年每年增加幾十個(gè)億的產(chǎn)值。2006年比2005年增加20億，2007年比2006年增加了40個(gè)億，2008年保守估計(jì)會(huì)比2007年增加四五十億。
第三，集團(tuán)內(nèi)部整合。晏平將玉柴集團(tuán)管理機(jī)構(gòu)組建為五個(gè)中心：一是投融資中心。不再將集團(tuán)定位為費(fèi)用中心，行政中心；二是戰(zhàn)略中心。整個(gè)玉柴集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃，完全統(tǒng)一在集團(tuán)里，打破以前集團(tuán)與子公司互不往來局面；三是人力資源中心。玉林地方偏僻，要控制人才，儲(chǔ)備人才；四是財(cái)務(wù)中心。企業(yè)規(guī)模做到一定程度，利潤管理的部門就是財(cái)務(wù)中心。玉柴以前是抓財(cái)務(wù)預(yù)算和成本控制，現(xiàn)在則實(shí)行全面預(yù)算。全面預(yù)算管理包括財(cái)務(wù)預(yù)算和業(yè)務(wù)預(yù)算兩部分。業(yè)務(wù)預(yù)算使所有崗位都有成本責(zé)任，大家分擔(dān)責(zé)任，一起來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；五是審計(jì)中心。企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，子公司越來越多，做到管理規(guī)范要靠審計(jì)部門。2007年7月份，玉柴集團(tuán)五大中心已經(jīng)建立起來。
晏平的企業(yè)理念、經(jīng)營理念玉柴員工都已理解、吸收，正逐漸發(fā)揮作用?，F(xiàn)在外界對玉柴有新的認(rèn)識(shí)，覺得玉柴比較大氣，比較有責(zé)任感，比較講誠信。李天生認(rèn)為，“這就是一種宣傳，對玉柴的潛在用戶、潛在市場會(huì)有作用”。
玉柴再造的結(jié)果是，現(xiàn)在玉柴與三年前比，真正脫胎換骨為“新玉柴”。玉柴內(nèi)部員工煥發(fā)出一種新的面貌，玉柴現(xiàn)在的制度完全進(jìn)入了良性循環(huán)。同時(shí)，玉柴的經(jīng)營環(huán)境日益改善，用戶群日益擴(kuò)大，市場占有面日益拓寬。
玉柴的再造有何特色呢？李天生認(rèn)為，與很多國有企業(yè)不同的是，玉柴“三年再造一個(gè)新玉柴”進(jìn)行的低調(diào)而富有成效，波瀾不驚?！坝癫裨僭炜雌饋泶_實(shí)比較順。實(shí)際是，晏平時(shí)機(jī)抓得及時(shí)，方向正確，方法對頭”。
為什么？因?yàn)閾Q帥，玉柴員工自然會(huì)有觀望、疑問、信心的問題。晏平來到玉柴及時(shí)抓了幾個(gè)穩(wěn)定：科技隊(duì)伍的穩(wěn)定、營銷隊(duì)伍的穩(wěn)定、管理團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定、員工隊(duì)伍的穩(wěn)定等等。晏平親自對技術(shù)骨干家訪、求意見，經(jīng)常到下面企業(yè)調(diào)研，征求意見，搜集信息。
李天生說，“對于晏總領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)再造，我非常滿意。因?yàn)槲掖_實(shí)很有感受。這完全超出我的預(yù)料。當(dāng)時(shí)我覺得增加產(chǎn)值一倍是有可能的，但是我沒有想到用這么少的投資，速度發(fā)展的這么快，效果這么好，這么順。我覺得玉柴再造，晏總最關(guān)鍵。雖然他大會(huì)小會(huì)對內(nèi)對外都宣傳團(tuán)隊(duì)發(fā)揮的作用的，其實(shí)團(tuán)隊(duì)發(fā)揮作用的關(guān)鍵還是晏總這個(gè)帥。帥不好，將全亂?！?nbsp;
