商用車領(lǐng)域的普通常識是增產(chǎn)不增收，福田汽車如何打破這樣的怪圈，實(shí)現(xiàn)業(yè)績的高增長？
和轎車等車輛的制造比起來，商用車制造有點(diǎn)像變形金剛，因?yàn)樯逃密囉脩舻男枨笄姘俟?，比如是否需要貨箱，選擇何種后橋，加裝何種濾清器，多樣性的市場需求，決定了商用車的訂單個性化非常強(qiáng)。
“我們能做到一車一單。” 福田汽車信息技術(shù)部副經(jīng)理李曉龍說。從0.5噸車到重卡，福田汽車具有長長的產(chǎn)品線。
這意味著從研發(fā)到訂單、生產(chǎn)和銷售的流程里，福田汽車面對的“隨意性”非常強(qiáng)，這對于一個尋求高效率的現(xiàn)代組織來說無疑是一個巨大的挑戰(zhàn)。
在知識管理體系下，楊國濤現(xiàn)在負(fù)責(zé)的奧鈴商用車系列業(yè)務(wù)，建設(shè)了標(biāo)準(zhǔn)化的流程、作業(yè)模版和管理制度
如何梳理這種看似混亂的局面，使其納入規(guī)模和效率的軌道？事實(shí)上，福田汽車成立近13年來，累計產(chǎn)銷汽車超過320萬輛，全部是自主品牌，連續(xù)三年在全球商用車行業(yè)位列第二位，連續(xù)五年位列中國商用車第一名。值得一提的是，福田汽車近幾年利潤率穩(wěn)步提升，即便是在金融危機(jī)的背景下，福田汽車今年的利潤率將創(chuàng)下歷史新高，可能突破兩位數(shù)。
要知道，在商用車行業(yè)，流傳的常識是增產(chǎn)不增收，但是福田汽車卻擺脫了這樣的怪圈，取得了可觀的業(yè)績增長。這背后的奧秘是什么？
發(fā)展兩頭 帶動中間
在2003年之前，福田汽車沒有統(tǒng)一的研發(fā)平臺，在研發(fā)架構(gòu)上采用兩級研發(fā)模式，即總部研發(fā)和事業(yè)部的研發(fā)。以一臺車為例，在李曉龍的記憶中，當(dāng)時總部的研究院設(shè)計完成后，設(shè)計稿和下屬事業(yè)部存在著信息盲區(qū)——因?yàn)榱鬓D(zhuǎn)到工廠的技術(shù)中心后，工廠的技術(shù)中心再怎么改，研究院“肯定不知道”；如果這個車型從一個事業(yè)部調(diào)到另一個事業(yè)部，“同樣一個車型就有兩種BOM”，這樣給成本核算、投料等方面造成巨大的障礙。更大的問題還在于，這造成了“一物多碼”。
從另一個角度看，當(dāng)時在福田汽車的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售中，因?yàn)闆]有一個統(tǒng)一的數(shù)據(jù)源頭，有可能同一個產(chǎn)品在3個部門就成為了3種數(shù)據(jù)。因?yàn)檎Z言的解讀不同，導(dǎo)致誤解很多，比如銷售要的A產(chǎn)品，在生產(chǎn)看來就是自己的B產(chǎn)品，而在研發(fā)部門就成了C，各部門之間的協(xié)作非常吃力。
2003年，從海爾到福田汽車的CIO楊國濤和李曉龍給福田汽車定下了“發(fā)展兩頭，帶動中間”的戰(zhàn)略，即先發(fā)展研發(fā)和銷售的系統(tǒng)建設(shè)，再帶動供應(yīng)鏈的打造。
最先入手的是統(tǒng)一整車編碼體系。福田汽車所有產(chǎn)品的編碼原則是基本型加選裝，如果某個車型有太多的選裝零部件，則可能讓編碼極其混亂。“歐曼最長的一個產(chǎn)品編碼是98位，而歐曼選擇采用的SAP系統(tǒng)，對物料編碼要求是18位，不改造數(shù)據(jù)，信息系統(tǒng)投資就是白花錢?！睏顕鴿屠顣札垖⑺械漠a(chǎn)品編碼都統(tǒng)一到18位，使得所有的產(chǎn)品數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)了一致性。
作為重營銷的公司，福田汽車營銷這條生命線的情況當(dāng)時也不樂觀。銷售數(shù)據(jù)還是通過業(yè)務(wù)員、銷售經(jīng)理、分公司和總公司，再匯總分析，經(jīng)常有延遲。同時，交上來的數(shù)據(jù)也很不真實(shí)，業(yè)務(wù)員可能為了自己的利益調(diào)整數(shù)據(jù)，比如這個月銷售很好，怕下個月完不成任務(wù)，就會采取本月少報的辦法隱藏一批銷量。同時，配件售后服務(wù)方面問題很多，比如舊件索賠，漏洞特別大。當(dāng)時舊件不返廠，導(dǎo)致經(jīng)常有人騙保。
通過搭建營銷平臺，福田汽車建設(shè)了整車銷售系統(tǒng)、配件及服務(wù)管理系統(tǒng)、呼叫中心系統(tǒng)、市場管理信息系統(tǒng)等營銷IT信息化項(xiàng)目，覆蓋全國3700多家經(jīng)銷商、4500多家服務(wù)商，現(xiàn)在，“他們做的任何一筆業(yè)務(wù)都是可以追溯的”。
對于制造業(yè)來說，供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵?，但是李曉龍卻將其放在研發(fā)和銷售的后面做。李曉龍指出，供應(yīng)鏈實(shí)際上是兩頭數(shù)據(jù)的匯總。研發(fā)數(shù)據(jù)流是從上到下，訂單流是從下到上，如果從供應(yīng)鏈開始做，將腹背受敵,“經(jīng)常就做死了”。而當(dāng)兩頭做好了之后，只要做好生產(chǎn)計劃、庫存計劃和采購管理的整合，供應(yīng)鏈的搭建就很簡單。
IT加管理
在開始進(jìn)行福田汽車的信息化變革時，楊國濤和李曉龍其實(shí)遇到了來自業(yè)務(wù)部門的很多困難。李曉龍回憶說，最初在某個事業(yè)部想上線一套很小的查實(shí)銷系統(tǒng)，功能很簡單，但在很長一段時間里，“怎么都上不去，就是不用”。事實(shí)上，如果沒有任何權(quán)利，信息化部門很難介入到業(yè)務(wù)部門的內(nèi)部，最常聽到的一句話就是“你們IT干好自己的事情就行了，我提需求你來實(shí)現(xiàn)，具體什么時候上線是我業(yè)務(wù)部門說了算”，這就將IT放到了很低的支持服務(wù)的角色。
僵局已經(jīng)形成，如何破局？
這時就不能不提到福田汽車之前的一次部門架構(gòu)調(diào)整。在信息技術(shù)部成立一年后，就和當(dāng)時的綜合計劃部合并成綜合管理部，這是主管績效考核、組織和流程、新產(chǎn)品開發(fā)的部門，而IT其實(shí)和組織、流程、人員、效益密切相關(guān)。
有了這個調(diào)整，前面的僵局就迎刃而解了。李曉龍回憶說，見此情景，當(dāng)時兼任綜合計劃部經(jīng)理的CIO楊國濤就規(guī)定，將這個廠全員月度工資的20%和信息系統(tǒng)的應(yīng)用推進(jìn)掛鉤，“當(dāng)天下午這個事業(yè)部的領(lǐng)導(dǎo)就開了個會，到月底這個系統(tǒng)就正常了”。
正是因?yàn)檫@樣的組織架構(gòu)，為福田汽車IT的推動奠定了很好的基礎(chǔ)。現(xiàn)在，福田汽車的IT部門和綜合管理部又分成了兩個部門，因?yàn)檎w的氛圍已完全改變，“不需要再以綜合管理部的名義了，IT部門的人已經(jīng)完全可以得到業(yè)務(wù)部門的理解和支持”，李曉龍高興地說。
現(xiàn)在，IT部門的人還經(jīng)常分散在各個事業(yè)部，成為最受歡迎的人。在李曉龍看來，通過IT加管理的模式，使福田汽車形成了一種IT文化，這種文化讓所有員工知道，IT不僅是一種工具，一種服務(wù)，更重要的是一種管理，而且是雙向的，通過IT,可以讓自己的管理得到提升，很多管理思想不從IT入手根本無法落實(shí)。
和業(yè)務(wù)部門的融合，令I(lǐng)T發(fā)揮了更大的效用。配件售后服務(wù)系統(tǒng)上線后，每年就能給福田汽車節(jié)省上千萬元，這對于原來每年只有2億元利潤的福田來說，成本的節(jié)省相當(dāng)可觀。
李曉龍指出，這些年凈利率和毛利率一直在靠近，并且利潤穩(wěn)步增長，就是因?yàn)樵谶@種IT加管理模式下發(fā)現(xiàn)和修正了很多類似的問題，“我們的投入產(chǎn)出比，至少是一比五”。
作為國內(nèi)規(guī)模最大的一家擁有全系列商用車型的自主品牌企業(yè)，按照計劃，福田汽車未來海外生產(chǎn)和銷售將占到全部業(yè)務(wù)的一半。而李曉龍肩負(fù)了全球構(gòu)建信息系統(tǒng)的重任。
今年年初，李曉龍剛剛接到一項(xiàng)新任務(wù)，就是關(guān)注知識資產(chǎn)。李曉龍率領(lǐng)團(tuán)隊從知識管理著手研究，發(fā)現(xiàn)其實(shí)很多業(yè)務(wù)部門積累的經(jīng)驗(yàn)，可以為其他部門提供支持。比如在一個事業(yè)部做好的一套物流系統(tǒng)，可以平移到其他事業(yè)部，這樣將大大縮短系統(tǒng)實(shí)施周期。
現(xiàn)在福田汽車知識資產(chǎn)通過IT來管理。IT把員工的行為和經(jīng)驗(yàn)固定下來。比如原來需要打印出來折疊好，到處簽字的圖紙，現(xiàn)在通過系統(tǒng)就可以流轉(zhuǎn)，并且可以通過系統(tǒng)管理。其實(shí)，原來的福田汽車設(shè)計研究院就出現(xiàn)人員出去自己開設(shè)計公司的先例，就是因?yàn)楫?dāng)時的知識資產(chǎn)管理不善。
在知識管理體系下，楊國濤現(xiàn)在負(fù)責(zé)的奧鈴商用車系列業(yè)務(wù)，建設(shè)了標(biāo)準(zhǔn)化的流程、作業(yè)模版和管理制度，考核也是標(biāo)準(zhǔn)化的，這種模式將搬到福田汽車正在建設(shè)的海外工廠。
