文：衛(wèi)金橋
東本和廣本之間的雙重奏剛剛跳出不和諧之聲，那邊廂的東風(fēng)悅達(dá)起亞開始撕破臉皮。2005年6月9日，胡友林召集媒體對外宣稱，“希望東風(fēng)能退出合資公司?！?
時值東風(fēng)公司總經(jīng)理苗圩5月26日調(diào)任武漢市委書記不足一個月，“勸退東風(fēng)事件”讓東風(fēng)公司在距離武漢1203公里的鹽城項目面臨三岔口。
1998~2001年，重組之前的DYK五年累計銷量不足5000輛，持續(xù)虧損，東風(fēng)2002年入駐，李春榮擔(dān)綱常務(wù)副總經(jīng)理主抓銷售，之后迅速扭虧，2003年DYK銷量激增至52000輛，銷量利潤逾5億元。DYK創(chuàng)下單店平均銷售臺數(shù)全國第一、SCI指標(biāo)提升最快等等諸多輝煌業(yè)績，這和東風(fēng)的參與密切相關(guān)。
本刊記者6月15日奔赴鹽城當(dāng)天下午，現(xiàn)代汽車會長鄭夢九低調(diào)抵達(dá)鹽城市郊，參加新工廠的培土儀式，場面極為簡短，除了一個臨時搭建的舞臺，留在現(xiàn)場的，惟有稀稀落落的幾片禮花紙屑。
鄭夢九親自督戰(zhàn)讓逼宮事件愈演愈烈?！皷|風(fēng)絕對不會從鹽城退出?！?月18日，主管鹽城項目的東風(fēng)公司副總經(jīng)理周文杰電話那頭的聲音緩慢而堅決。
不過，這一年，合資公司的風(fēng)波沒有改變東風(fēng)發(fā)展的大場面。苗圩留給東風(fēng)的遺產(chǎn)中，東風(fēng)模式為集團(tuán)后續(xù)發(fā)展搭建了一個能夠產(chǎn)生持續(xù)利潤的合資平臺。如何夯實(shí)和延展這個襁褓中的平臺？繼任者徐平成為它的踐行者和守夜人。
身為東風(fēng)公司掌門人，除了在集團(tuán)的重要會議和子公司關(guān)鍵性的產(chǎn)品發(fā)布會上發(fā)言，徐平惜字如金。但是自2005年他接任以來，從合資公司的平臺夯實(shí)、商用車融入國際化，到自主品牌戰(zhàn)略性啟動等多方面，徐平治下的東風(fēng)，開啟了東風(fēng)組建以來史無前例的高速成長期。
苗圩主導(dǎo)了東風(fēng)和日產(chǎn)的全盤合資，徐平則成為這一模式的強(qiáng)力推手。東風(fēng)日產(chǎn)成為國內(nèi)過去八年來成長最迅速的合資公司，商用車納入東風(fēng)有限的合作框架內(nèi)，依賴商用車發(fā)家的東風(fēng)納入與國際接軌的先進(jìn)管理模式。
“在2004?2005年，東風(fēng)商用車事業(yè)部內(nèi)，中日雙方爭執(zhí)最嚴(yán)重的時候，是徐總決定在商用車上導(dǎo)入日產(chǎn)管理模式?！币晃粬|風(fēng)有限的老員工回憶說，“如果沒有他的拍板，很多事情無法推進(jìn)?！?
在原本國企氛圍濃厚、格局保守的商用車版塊掀起一場管理革命，經(jīng)過短短三年時間的變革陣痛，以2006年5月18日上市的天龍重卡為轉(zhuǎn)折點(diǎn)，東風(fēng)商用車從此一騎絕塵。
2009年歲末，東風(fēng)開始實(shí)施新一輪的人事調(diào)整，背景是徐平推出東風(fēng)的跨越式發(fā)展思路，東風(fēng)公司正在進(jìn)行“人、財、物”的多重準(zhǔn)備，包括盧鋒、黃剛、陳斌波在內(nèi)的諸多“60后”晉升東風(fēng)核心事業(yè)版塊負(fù)責(zé)人，加之此前主政多年的劉衛(wèi)東、任勇等，東風(fēng)體系中主要整車事業(yè)版塊負(fù)責(zé)人幾乎清一色的“60后”，人才梯隊蔚然成形。
而且，擁有多個合作伙伴的東風(fēng)正在從合作伙伴中尋求適合自己未來發(fā)展的路徑。KPI、QCD、CFT、NHC等日產(chǎn)、本田伙伴耳熟能詳?shù)墓芾硇g(shù)語，開始從十堰拓展至花都，從偏安襄陽一隅的工廠擴(kuò)散到遠(yuǎn)在上海的零部件基地。融入國際化發(fā)展之后的東風(fēng)，通過合資合作模式的嫁接，結(jié)合本土國情，迅速崛起。
“東風(fēng)模式”徹底改變了東風(fēng)被動的局面，通過融合合作伙伴，迅速提升東風(fēng)公司旗下各個版塊的實(shí)力，調(diào)動子版塊的積極性。通過2003年到2006年三四年時間解決集團(tuán)的生存壓力，2006年開始，東風(fēng)駛上高速路。
