2010年，東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)有限公司全年產(chǎn)銷量突破22萬臺，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過2009年的12.9萬臺，創(chuàng)歷史新高；行業(yè)相對市場占有率提升到10.4%，國內(nèi)柴油機(jī)四強(qiáng)地位得到鞏固。
2011年1至5月份，東風(fēng)康明斯發(fā)動(dòng)機(jī)銷售突破11萬余臺，同比增長12.7%，其中工程機(jī)械市場增長高達(dá)70%。在市場開拓、服務(wù)提升和品牌建設(shè)方面的努力，讓東風(fēng)康明斯?jié)M載碩果，一路向前。
經(jīng)驗(yàn)沉淀，營銷模式逐步形成
從營銷方面分析，東風(fēng)康明斯積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。首先是終端拉動(dòng)銷售模式的建立。從2009年下半年開始，東風(fēng)康明斯就開始計(jì)劃構(gòu)思調(diào)整設(shè)計(jì)，到2010年初就開始大范圍的實(shí)施和推廣，終端拉動(dòng)從組織、流程，到營銷思路，都給東風(fēng)康明斯帶來很大的變化。這項(xiàng)創(chuàng)新之舉，帶來了營銷模式上的變革。
其次是服務(wù)能力的提升。包括培訓(xùn)、備件和政策的改善、調(diào)整，以此提升整個(gè)服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的能力。從表象上看，服務(wù)能力的提升對2010年業(yè)績的拉升并不十分明顯，但對于東風(fēng)康明斯未來幾年的發(fā)展將起到重要的作用。
三是通過系統(tǒng)化的市場分析、市場調(diào)研，加深了該公司對客戶、對行業(yè)的了解，工作比以前做得更細(xì)了；從戰(zhàn)略層面來說，方向也更清晰。同時(shí)市場推廣活動(dòng)從展會、平面媒體廣告、路面廣告不斷延伸拓展，從各個(gè)角度宣傳東風(fēng)康明斯產(chǎn)品、形象和實(shí)力。這項(xiàng)推廣工作是2010年做的主要工作之一，對市場推動(dòng)產(chǎn)生了積極的效果。
多元化經(jīng)營，提升企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力
多元化經(jīng)營一直是東風(fēng)康明斯的經(jīng)營策略，主要體現(xiàn)在三大方面：
一方面是產(chǎn)品的多元化。以前東風(fēng)康明斯只有兩大系列產(chǎn)品：機(jī)械式的B系列和C系列，主要用于車用市場。后來才逐步有了電控發(fā)電機(jī)、ISD、ISL，不同排放的，比如歐Ⅲ、歐Ⅳ、歐Ⅴ的全系列產(chǎn)品。從排放段、排量水平的差異化，讓產(chǎn)品覆蓋面更全，更廣。
二是市場的多元化。開始最主要的只有車用市場，后來開發(fā)了工程機(jī)械市場，而這里面有很多種名目，客車市場、發(fā)電市場。當(dāng)然到目前為止，卡車市場和客車市場，也就是車用市場仍然占到東風(fēng)康明斯70%的市場份額，而這個(gè)比例以前是90%以上。
三是客戶多元化。以前東風(fēng)康明斯的客戶除了康明斯以外，95%以上的產(chǎn)品都銷售給了東風(fēng)商用車公司，市場高度集中。2010年，東風(fēng)商用車本部市場占東風(fēng)康明斯的銷量只有47%，非東風(fēng)市場的客戶過半。
東風(fēng)康明斯產(chǎn)品多元化、應(yīng)用市場的多元化和客戶多元化，從三大方面布局，確實(shí)有效。2011年一季度中重卡市場還是增長的，但4月份同比下降8%左右，5月份也是下降。但2011年1-5月份東風(fēng)康明斯是歷史上銷量最高的5個(gè)月，而且創(chuàng)造了一個(gè)新的歷史記錄，雖然車用市場確實(shí)下降了，但工程機(jī)械市場和發(fā)電機(jī)市場不僅彌補(bǔ)了車用市場的降幅，另外還實(shí)現(xiàn)了增長。多元化最大的好處就是當(dāng)某個(gè)市場產(chǎn)生了很大波動(dòng)的時(shí)候，如果你有很多的業(yè)務(wù)組合，或市場、產(chǎn)品的組合，企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力就很強(qiáng)，企業(yè)的業(yè)績就不太會受到市場波動(dòng)的影響。
終端拉動(dòng)，以差異化影響客戶購買決策
兩條腿走路的營銷戰(zhàn)略，從企業(yè)角度來看，一是服務(wù)，二是產(chǎn)品。但是從營銷角度來看，它包括兩方面的內(nèi)容，一是服務(wù)，二是營銷體系和市場規(guī)劃。東風(fēng)康明斯現(xiàn)在的模式是終端拉動(dòng)，規(guī)劃在總部，終端去實(shí)施，實(shí)際上是一體的方案，由一個(gè)團(tuán)隊(duì)共同完成。
產(chǎn)品推出去以后，如果后續(xù)服務(wù)跟不上，就會影響產(chǎn)品市場競爭力。服務(wù)的成本、反應(yīng)速度等一系列與服務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，都是客戶決定選擇產(chǎn)品的依據(jù)，而最重要的指標(biāo)很多還是與產(chǎn)品有關(guān)的，比如油耗、動(dòng)力性，其次是與服務(wù)有關(guān)的，比如服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)是不是夠，反應(yīng)速度是不是快，服務(wù)態(tài)度是不是好，備件價(jià)格是不是低，這一系列的東西，如果客戶認(rèn)可，推向市場的產(chǎn)品才會持續(xù)，否則一旦失敗就再也進(jìn)不去了。
中國柴油發(fā)動(dòng)機(jī)市場競爭越來越激烈，以客戶為中心，應(yīng)該怎么更好地服務(wù)客戶，更好地影響客戶的購買決策？所以，服務(wù)能力和終端拉動(dòng)模式是每個(gè)柴油發(fā)動(dòng)機(jī)廠必須要做的事情。目前，產(chǎn)品的差異化不是很大，所以很多企業(yè)依靠的就是服務(wù)差異化和終端拉動(dòng)推廣的差異化。
服務(wù)升級，為一流產(chǎn)品提供一流服務(wù)
2010年，東風(fēng)康明斯更加注重提升服務(wù)品質(zhì)，一方面做好內(nèi)部調(diào)整，比如，從滿足備件及時(shí)性的角度，已經(jīng)建立了10個(gè)備件前置庫，分布在中國各個(gè)地方，服務(wù)站直接從前置庫調(diào)件，可縮短24小時(shí)調(diào)件時(shí)間。
服務(wù)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行擴(kuò)張和優(yōu)化，東風(fēng)康明斯以前只有400多家服務(wù)站，很多還是與東風(fēng)商用車重疊的服務(wù)站，現(xiàn)在東風(fēng)康明斯的服務(wù)站已經(jīng)達(dá)到了1300家，包括一些新合作的OEM服務(wù)體系也逐漸通過自服務(wù)的模式并入到東風(fēng)康明斯的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)中來。
與服務(wù)站服務(wù)能力建設(shè)相關(guān)的，東風(fēng)康明斯在中國建了5個(gè)培訓(xùn)中心，來培訓(xùn)服務(wù)站的服務(wù)工程師們，保證他們準(zhǔn)確地診斷問題、解決問題；對內(nèi)部業(yè)務(wù)流程進(jìn)行更新、改革，包括對備件的價(jià)格進(jìn)行改革，減少內(nèi)部關(guān)于索賠的審批時(shí)間，提高反應(yīng)速度，降低備件價(jià)格，讓客戶感受到東風(fēng)康明斯維修成本是有競爭力的。
此外，在品牌建設(shè)上，東風(fēng)康明斯在國內(nèi)發(fā)動(dòng)機(jī)行業(yè)率先推出了服務(wù)品牌：專家服務(wù)、暢行天下，首次以一整套品牌VI系統(tǒng)，向外界全面展示其對用戶的服務(wù)承諾，在行業(yè)里樹立了良好的形象，讓客戶在全國各地都能享受到優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)。
服務(wù)升級不是一朝一夕可以完成的，東風(fēng)康明斯希望通過兩到三年的時(shí)間完成這方面的工作，這還需要一段路程。
