《商業(yè)》：第二次并購有沒有出現一些新的挑戰(zhàn)？
卡洛斯·戈恩：沒有。雷諾－日產的聯姻已四年，所以我們有很多事實、數據以及漂亮的業(yè)績，為我們的主張?zhí)峁┝酥С帧Ｈ债a－東風的故事剛剛開始，２００３年７月份才開始運作，我們可以說不少東西，但是眼下還缺乏事實和數據提供支持。但（這兩宗并購）后面有著相同的內在特征、相同的精神以及相同的理念。這個理念很簡單，很尊重彼此的身份認同，但同時也力圖實現兩家公司之間的協同效應。
《商業(yè)》：過去四年來，最困難的是什么時候？
卡洛斯·戈恩：最困難的永遠都是一開始的時候，因為最開始的時候，你孤身一人，你自己做決策。雖然身邊有很多人圍著你，和你共事，你卻不知道他們中有多少人是支持你的。等到有了業(yè)績，才開始有了支持。人們開始相信這個方向是正確的，因為我們有了真正的業(yè)績。人們原先認為公司正在做一項不可能完成的工作，一旦工作完成，他們就從共事者開始轉變?yōu)橹С终吡恕＿@是一個非常重要的轉變。
所以，最困難的永遠是一開始的時候，因為那時你身處一片黑暗之中，過了一段時間之后你才能看清楚事情。在第一階段，尚處在黑暗中的時候，你的身邊充滿了懷疑。最困難的時期，毫無疑問就是最開始工作的那六個月。
《商業(yè)》：那之后就一切都開始好轉了？
卡洛斯·戈恩：不，轉化是需要一個過程的，不是一朝一夕的事情。最開始是一片漆黑，然后漆黑變成了深灰色，然后又變成淺灰色……這是一個漸進的過程。關鍵是，沒有人會對業(yè)績的明顯增長說“不”。如果你不斷地讓業(yè)績有顯著增長，即使是最懷疑的人最終也會意識到，公司做成了一些大事。從１９９９年至今，在公司的營業(yè)收入、資本投入、增長速度、市場份額、品牌影響力、公司形象等等方面，都做到了大幅的提升，它不只是５％，而是兩倍、三倍乃至四倍的增長。這就意味著，你已經將人們從沉睡中喚醒。原來在沉睡，現在已蘇醒；原來只破不立，現在目標堅定；原來纏足過去，只看自己，現在放眼未來，視界大開。人們的思維定式和行為都發(fā)生了變革，這才是最給人以希望的。
《商業(yè)》：許多企業(yè)領導人面臨著同樣的泥淖：需要業(yè)績才能贏得人們支持，但是沒有人們支持就得不到好的業(yè)績。如此下去，惡性循環(huán)。你是怎么打破這個僵局的呢？
卡洛斯·戈恩：我已經為變革做好了準備，我已經決定了要實現變革，并為此肩負起責任。我清楚地說明，這些是我做的承諾，如果其中任何一點沒有實現，我就辭職。你一旦向公眾表明你要負起責來，人們對你的態(tài)度反而會積極起來。人們會說：ＯＫ，這很公平，那就給他一個機會。
但是在一開始的時候，我沒有說假如有了支持、假如經濟環(huán)境良好、假如日元匯率降低……我沒有說一個“假如”，我就做了三個承諾：“我要實現這三點，任何一點沒有做到，我就出局?！边@里沒有“假如”、沒有“但是”、沒有“哎呀”，什么都沒有。一切都很清楚，我們要做這個，我們要實現結果，實現不了預想的結果，我們就走人。人們喜歡這個，因為它簡單，誰都能明白，都能去衡量，于是人們就說：“ＯＫ，這種方式挺特別，我們給他一個機會吧?！笔聦嵣?，他們對了，他們給了我機會，結果非常出色，因為我們預計三年完成的計劃兩年就實現了，達到了所有的預定目標。現在我們正為所做的事而感到興奮，為日產的產品感到驕傲。現在的日產就像變了一家公司，故事正在被改寫。
《商業(yè)》：你有沒有懷疑自己的時候？
卡洛斯·戈恩：不，我信心很足，只是不敢肯定。我信心很足，因為我為此做了充分準備。我經歷過很多場合，沒有一個是與日產相似。我經歷過很多國家的很多情況，也遇到過很多困難，公司垂危、管理錯誤、機構混亂……這些東西我從３０歲起經歷至今。所以，在治理垂危公司方面，我已經有相當長的歷史了，但沒有一次情況是可以和日產相比較的。更重要的是，我對日本一無所知。但我自信，是因為在１９９９年，我４５歲那年初來到日本時，我足夠年輕，資歷卻足夠老，我既有精力又有經驗。所以我對自己說，如果有人能做到，那么我就能做到，因為我一直在為此做準備。
但我不敢肯定，因為這家公司太大了。你不知道日本人會做出什么反應、日產人會做出什么反應，不知道公司還有多少底子，你還有多少時間。而在產品方面，你永遠無法預知一款汽車會不會成功，也許你喜歡一輛車，我們卻都看不上。這是一個復雜的產業(yè)，因為在這個產業(yè)里你永遠無法預知什么時候你會贏得市場，只有等到把車放到市場上去。
對這個問題，總的回答是，我充滿信心，但不敢肯定。
《商業(yè)》：有沒有什么錯誤你認為是應該避免的？
卡洛斯·戈恩：說實話，我不知道。也許有很多。我不認為我們所做的一切都很完美，也許回頭看看，我們能找到很多不應該犯的錯誤。但重要的是結果。這就像做算數，重要的不是你是怎樣算出來的，重要的是你算出來了。重要的是，日產在過去四年里獲得了正確的結果。
那么，我們是否本來可以找到另外一條道路？是的，當然是的，也許還是條更好的道路。過去四年里我們是否本來可以獲得更好的結果？說實話，我對此表示懷疑。
我們的利潤率從１．５％上升到了１１．３％——業(yè)內的最高水平。在汽車業(yè)發(fā)展的平臺期實現２５．１３％的增長率，因為中國成為了這個行業(yè)唯一一個還在增長的市場，世界其他市場不是在萎縮就是停滯不前。對于一個幾乎連續(xù)十年不盈利的公司來說，日產獲得的結果已接近人們的最佳預期
好，我們可以用另外的方式來做事嗎？是的?，F在的發(fā)展完美嗎？不。我們犯過錯誤嗎？當然。那是決定性的錯誤嗎？我認為不是，因為你不可能在犯了大錯的同時實現這么好的業(yè)績。如果業(yè)績很好，那就表明大部分決定都是正確的。
《商業(yè)》：我們接著談變革吧。你認為過去２５年來汽車工業(yè)最大的變革是什么？
卡洛斯·戈恩：很明顯，首先是全球化。今天所有的汽車制造商都實現了全球化。而２０年前卻不是這樣，２５年前的汽車廠商都是區(qū)域化的，日本廠商的市場在日本，在亞洲，可能還有美國，但沒有一個能進入歐洲。２５年前，日本廠商已經開始向美國小量出口低價車。那只是開始，還不是全球化。今天，每家廠都是無處不在，甚至制造方面也無處不在，而不僅僅是出口和銷售。工廠、供應商、研發(fā)中心分布在美國、歐洲、中國、日本、泰國。全球化是毫無疑問的?，F在世界最重要的市場上都能見到所有廠商的身影，而２０或２５年前并非如此。
第二個變革是并購。比之２０至２５年前，今天的汽車工業(yè)舞臺上的角色已經少了很多。是的，品牌還是那么多，但公司卻少了。２０年前，歐洲、美國、日本都有一大堆汽車制造商，今天這個數量卻少得多了。因此現在的參與者越來越少，但每個參與者都變得更加全球化。
全球化不光體現在地域上，還體現在產品線上。舉例而言，２０年前，梅塞德斯－奔馳只賣最頂級的轎車，今天他們有了克萊斯勒、三菱，還有自己的Ａ系轎車。因此，汽車廠商不僅僅是在地域上做到了無處不在，在產品線上也做到了無處不在。
?。玻的昵?，日本車廠最開始時只做小車，價格低，車型小。以前的日本車業(yè)就是這樣，而今天有了凌志（Ｌｅｘｕｓ）、Ｉｎｆｉｎｉｔｙ、ＳＵＶ、大型貨車。對我而言，這些是最重要的變化。今天和２５年前已經毫無干系，但是一切都是在預計中進行的，現在技術則將引領今后的變革潮流。
全球化和并購是整個汽車工業(yè)過去２５年來最大的變革。
《商業(yè)》：那么你認為底特律的衰落是不可避免的嗎？
卡洛斯·戈恩：首先，沒有什么衰落是不可避免的。只要堅持做正確的事，你就可以避開衰落趨勢，可以把未來抓在手中。我不會改變這種想法，沒有什么衰落是不可避免的。
《商業(yè)》：和通用、豐田等競爭對手相比，你認為日產的核心競爭力是什么？
卡洛斯·戈恩：說實話，我不認為我們是在任何一方面有特別優(yōu)勢的人。我們是建筑師，汽車制造商就是一個建筑師。它把技術組合在一起，把零部件組合在一起，把流程、管理和人員組合在一起。汽車制造商的工作，就是把不同類型的東西結合起來。如果你在做一件事時既有效率又有成效，而且知道自己在做什么，你就會非常成功。反之，你就會非常艱難。因此，我認為，汽車制造商的核心競爭力不是單一的某項競爭力，而是將各項競爭力綜合起來的能力：技術競爭力、組織競爭力、人才競爭力、管理競爭力、流程競爭力等等。
所以當有人問我日產的核心競爭力是什么時，我就會反問，那你告訴我其他汽車制造商的核心競爭力是什么。有人會說，某家廠商的核心競爭力是其技術，我說，不對，我不這么認為。一個汽車廠商不可能僅憑某一個因素——技術、或成本、或質量——就實現成功，它們通常具備所有因素，并能實現均衡發(fā)展，建筑師就是這樣。
《商業(yè)》：拯救一個公司是一回事，維持這家公司的發(fā)展是另一回事，你認為怎樣能實現第二點？
卡洛斯·戈恩：令一家公司重生，是理性和想象力——如何面向未來發(fā)展——的共同結果，這是兩者兼有的產物。它同時需要大腦的兩個半球：一半用來考慮成本削減、結構重組、效率等等；另一半則用來考慮品牌、情感、積極性、未來、遠景等等。你不可能僅憑其中任何一點就實現成功。沒有人拯救一家公司時靠的只是提出遠景，沒有人拯救一家公司時靠的只是成本削減。既要冷酷也要熱情，既要理智也要情感，既要現在也要未來……
你永遠無法知道什么時候你會把公司的資產變成負債，某些公司領導就發(fā)現，他們的資產突然就變成負債了。你必須足夠小心謹慎和頭腦清晰。這很簡單嗎？我不這么認為。最好的工作方式是什么？我認為就是要開明，多聽，多和身邊的人、和把信任交給你的人進行開誠布公的談話，然后就是對公司的業(yè)績保持清晰的頭腦。如果公司業(yè)績很好，就自然表示公司的管理層很好；如果公司業(yè)績不好，就自然表示公司的管理層不好。不可能有一個好的管理層卻實現不了好業(yè)績，也不可能一個糟糕的管理層卻能帶來好業(yè)績。當然這是在競爭性行業(yè)，如果你具壟斷地位，那么不管怎樣你都可以有漂亮的業(yè)績。
因此，對我們來說，唯一的考核就是公司業(yè)績。收入增長、消費者的購買傾向、品牌形象，這些都算在業(yè)績里面。只要公司業(yè)績在增長，我們就好；如果公司業(yè)績停滯不前，甚至在倒退，那么我們就有問題了。
