目前國(guó)內(nèi)汽車業(yè)合資格局漸成犬牙之勢(shì)，這對(duì)于中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響，給未來的整合造成了相當(dāng)大的困難。
豐田佳美花落廣州
5月28日是豐田汽車公司（以下簡(jiǎn)稱豐田）與廣州汽車工業(yè)集團(tuán)公司（以下簡(jiǎn)稱廣汽）大喜的日子，
原訂那一天，雙方在廣州舉行簽約儀式，正式對(duì)外宣布在廣州聯(lián)合組建一家合資公司，生產(chǎn)豐田的主力產(chǎn)品———佳美轎車。
但不知為何，“婚期”又將推遲，至于何時(shí)發(fā)帖，未有交待，雙方表現(xiàn)異常低調(diào)。根據(jù)之前業(yè)界盛傳的消息，該合資公司落址廣州南沙，預(yù)計(jì)2005年佳美轎車下線，初期年產(chǎn)量為3萬－5萬輛，2010年將達(dá)到30萬輛。
豐田公司的低調(diào)不無道理。豐田與廣汽合資之事早在去年年中在業(yè)界就已傳開，去年7月，豐田中國(guó)事務(wù)所甚至公開表示，與廣汽的合資可能當(dāng)月內(nèi)正式簽約，但事實(shí)證明，這是一樁一波三折的聯(lián)姻。普遍的看法是，豐田廣汽的合資之所以曠日持久，主要是一汽集團(tuán)的插手。
一汽顯然有道理心有不甘。兩年前，正是在一汽集團(tuán)的鼎力相助之下（整合收編天津豐田、四川豐田），豐田才巧妙地繞過了政策限制，與一汽如愿合作。當(dāng)時(shí)業(yè)界普遍認(rèn)為，豐田不費(fèi)吹灰之力擁有了長(zhǎng)春、天津、四川三個(gè)整車生產(chǎn)基地，勢(shì)必將一汽作為自己的核心合作伙伴，從一而終。
然而讓一汽始料未及的是，正是由于其幫助收編了豐田在華兩家合資公司，使得豐田與一汽合資之后，手里忽然平白多了一張合資許可。而豐田正是利用這張?jiān)S可證在不到一年的時(shí)間內(nèi)迅速另覓新歡。更讓一汽意難平的是，豐田與廣汽眉來眼去的資本是佳美轎車———據(jù)稱這是豐田最強(qiáng)有力的武器之一，暢銷全球市場(chǎng)。
去年年底，一汽豐田宣布成立銷售公司，將豐田品牌的所有國(guó)產(chǎn)車型全部納入到這個(gè)統(tǒng)一的渠道銷售，但只有佳美轎車項(xiàng)目審批懸而未決。有消息稱，一汽有意與廣汽、豐田共同組建合資公司，從而染指佳美項(xiàng)目，但遭到廣汽的拒絕。而一汽因此受挫的不僅僅是產(chǎn)品布局，更包括與豐田無間合作的信心。
在外界看來，相比一汽的費(fèi)盡周折，廣汽幾乎是輕而易舉就得到了豐田的主力產(chǎn)品，頗有“掠美”之嫌。然而商戰(zhàn)沒有永遠(yuǎn)的朋友，只有永遠(yuǎn)的利益。豐田布局珠三角，是利益最大化的上佳選擇，當(dāng)然不會(huì)感情用事。
今年2月，投資總額22億元人民幣的廣汽豐田發(fā)動(dòng)機(jī)項(xiàng)目上馬，加上即將啟動(dòng)的南沙整車生產(chǎn)基地，豐田在華布局已大盤落定。
圈地格局何時(shí)了
豐田與廣汽的聯(lián)姻牽一發(fā)而動(dòng)全身。受此影響的不僅僅是一汽集團(tuán)，隨后的多米諾骨牌還包括本田與東風(fēng)。
眾所周知，豐田與本田歷來就是互不相讓的老對(duì)頭，而豐田佳美入粵，勢(shì)必與廣州本田的雅閣短兵相接。另一方面，目前廣汽與本田之間的關(guān)系亦頗為微妙。
盡管廣汽與本田的合資一直被譽(yù)為中外汽車企業(yè)真誠(chéng)合資的典范。但隨著去年7月東風(fēng)本田汽車（武漢）有限公司的組建，這塊典范的金字招牌已不那么光亮。
雖然目前東風(fēng)本田公司的產(chǎn)品僅僅是SUV，看起來與廣本產(chǎn)品線并無直接競(jìng)爭(zhēng)，但隨著其他車型的引入，這種局面將蕩然無存。這絕非空穴來風(fēng)，該合資公司成立之時(shí)，東風(fēng)公司副總經(jīng)理周文杰就曾明確表示，“今后發(fā)展的重點(diǎn)仍是乘用車，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，我們將陸續(xù)引進(jìn)包括轎車在內(nèi)的其他乘用車。”
不難預(yù)料，廣汽很快就將直面平衡豐田與本田之間的關(guān)系之難題?！暗侥菚r(shí)，該輪到廣汽來走鋼絲了?！币晃粯I(yè)界人士評(píng)論說。
事實(shí)上，走鋼絲的又何止于廣汽，由于產(chǎn)業(yè)政策限制一家外資汽車公司只能與兩家國(guó)內(nèi)企業(yè)合資，目前國(guó)內(nèi)涉及合資的大小企業(yè)，無論中外，均須熟操鋼絲技巧，以至于近幾年來，“制衡之術(shù)”大行其道。
對(duì)于跨國(guó)公司而言，講求的是“用足政策”，但問題正是在于目前的產(chǎn)業(yè)政策界定模糊，所謂兩家合資公司的限制并未明確是企業(yè)實(shí)體還是企業(yè)產(chǎn)品。一個(gè)直接的后果就是擦邊球不斷，一家外資公司實(shí)際上擁有3家合資公司的案例比比皆是。
在科爾尼公司董事經(jīng)理孫健看來，導(dǎo)致這一切的原因不難理解，首先，目前國(guó)內(nèi)的合資格局事實(shí)上是由外方主導(dǎo)，“對(duì)于實(shí)力足夠的外資汽車巨頭來說，只要他們想合資，可以有很多方法得以實(shí)現(xiàn)，反之，則合資難以發(fā)生。”
其次，一些跨國(guó)公司本身的戰(zhàn)略規(guī)劃亦很模糊。很多公司進(jìn)入中國(guó)多年，卻并無清晰完整的中國(guó)戰(zhàn)略，往往是見子打子，順?biāo)浦?。孫健將這種戰(zhàn)略稱為“補(bǔ)丁戰(zhàn)略”。
更直接的一個(gè)外因在于，醞釀已久的新產(chǎn)業(yè)政策隨時(shí)都可能出臺(tái)，而據(jù)傳，新政策將嚴(yán)格界定外資公司的合資數(shù)量，這意味著，將來可資利用的政策空間將越來越小，這在相當(dāng)程度刺激了外資公司圈地的沖動(dòng)。
不僅如此，從市場(chǎng)層面來看，形勢(shì)也頗為嚴(yán)峻。近兩年來，全球車市日益疲軟，而中國(guó)市場(chǎng)價(jià)值一路走高，幾乎成為眾多跨國(guó)汽車巨頭的救命稻草，例如，德國(guó)大眾2003年上半年盈利的80％以上來源于中國(guó)；而奔馳總裁雖然亞洲戰(zhàn)略運(yùn)作失敗，但依舊可倚仗中國(guó)市場(chǎng)的成功得以保住帥位；通用公司最近被標(biāo)準(zhǔn)普爾調(diào)高了的盈利預(yù)期，亦是因?yàn)橹袊?guó)市場(chǎng)的功績(jī)……
可以說，對(duì)外資公司而言，中國(guó)市場(chǎng)從來沒有像現(xiàn)在這樣重要過。但問題是，中國(guó)市場(chǎng)已非同往昔：更激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，更低的利潤(rùn)率，更快的產(chǎn)品換代周期，以及來自本土汽車企業(yè)更強(qiáng)的挑戰(zhàn)，這些都意味著，隨心所欲的好日子是否快到頭了？
外資公司急功近利，情有可原。而對(duì)于本土企業(yè)而言，出于對(duì)技術(shù)以及資金、管理等軟硬件的渴求，他們則多少充當(dāng)了圈地配合者的角色。
誰是核心伙伴
圈地戰(zhàn)略的好處顯而易見，不僅可以讓營(yíng)收迅速膨脹，還可迅速卡位、搶占市場(chǎng)份額，抑制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但卻會(huì)埋下整合之患。
科爾尼公司董事經(jīng)理孫健認(rèn)為，無論補(bǔ)丁戰(zhàn)略還是圈地戰(zhàn)略，其未來都是危險(xiǎn)的?！安煌漠a(chǎn)品線、供應(yīng)鏈，以及分銷渠道，都給未來的整合造成了相當(dāng)大的難度?！?
這一點(diǎn)，德國(guó)大眾應(yīng)該深有體會(huì)，在率先“吃透政策”聯(lián)姻一汽之后，德國(guó)大眾很快就飽受制衡之苦。上汽大眾和一汽大眾兩家合資企業(yè)的中方伙伴本身就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其自然是各為其主，各行其是，結(jié)果在銷售網(wǎng)絡(luò)、配套環(huán)節(jié)等各方面掣肘頗多。大眾不得不周旋于兩家合資公司之間以求整合之道。盡管如今3家已共建發(fā)動(dòng)機(jī)廠和變速箱廠，在零部件方面開始了局部合作，但要實(shí)現(xiàn)資源優(yōu)化配置，尚需花費(fèi)相當(dāng)大的力氣。
有更好的合資模式嗎？答案是：有。科爾尼公司董事經(jīng)理孫健認(rèn)為，合資戰(zhàn)略最重要的一點(diǎn)就是“核心伙伴”。
孫健曾經(jīng)將國(guó)內(nèi)合資類型總結(jié)為三種架構(gòu)。
第一類型是“群星璀璨”型，即外資與多家中方企業(yè)建立多個(gè)合資企業(yè)，但是在聯(lián)盟中沒有主導(dǎo)的中方伙伴，各合資企業(yè)之間也是各自為政，沒有相互協(xié)調(diào)配合，比較典型的是戴克和福特。如戴克有亞星、北汽、東南；而福特有長(zhǎng)安、江鈴、海南馬自達(dá)等。大眾可以算是這類中的一個(gè)特例———雙中心模式。
第二類是“眾星捧月”型，即有一個(gè)與核心的中方合資伙伴建立的合資企業(yè)，并通過這個(gè)核心對(duì)其他一些相對(duì)比較小的合資項(xiàng)目進(jìn)行管理和協(xié)調(diào)。比如通用在中國(guó)戰(zhàn)略布局，基本上是圍繞上海通用來展開，周圍有柳州五菱、通用東岳、通用金杯等。
第三類是“交相輝映”型，即中外對(duì)等出資，形成一個(gè)包含全系列產(chǎn)品的合資企業(yè)。雖然前兩類方式也都可以是同時(shí)覆蓋所有產(chǎn)品線的，但惟有這種方式是在一個(gè)企業(yè)的架構(gòu)下實(shí)現(xiàn)的，典型案例是東風(fēng)日產(chǎn)的整體合作模式。
毫無疑問，三種架構(gòu)中，“交相輝映”型的優(yōu)勢(shì)最為明顯，其次是“眾星捧月”型。這兩種類型的一個(gè)共同點(diǎn)就是都有“核心伙伴”。孫健認(rèn)為，戰(zhàn)略聯(lián)盟越是分散，越不容易發(fā)揮互相之間的協(xié)同效應(yīng)，而如何在多個(gè)不同利益主體之間實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)的互補(bǔ)、資源共享是合資公司的最大挑戰(zhàn)。
而目前國(guó)內(nèi)汽車業(yè)合資格局漸成犬牙之勢(shì)，這對(duì)于中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展究竟有何影響，已令觀察人士擔(dān)憂。
業(yè)界曾經(jīng)一度認(rèn)為，豐田在聯(lián)姻廣汽之前，構(gòu)筑的是“眾星捧月”架構(gòu)，即與一汽形成比較強(qiáng)的合作核心，并把周圍小的合資項(xiàng)目納入到它的中國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟體系中。但滄海桑田、局勢(shì)瞬變，如今孫健對(duì)此的評(píng)價(jià)是“看不懂”。
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