十年彈指一揮間。從2000年受命于危難之際出任中國重汽集團董事長、黨委書記至今，馬純濟已經步入了他在中國重汽的第十個年頭。十年里，一個虧損過百億的企業(yè)神奇般地起死回生，并躍居世界重卡行業(yè)前五強，被譽為“全球同行業(yè)增長最快、最具競爭力和成長性”的企業(yè)之一。
十年光陰，馬純濟創(chuàng)造了一個典型的、極富傳奇色彩的國企改革典范；而他本人，也從一個穩(wěn)步上升的政治家成為一個成功的國企掌舵人，實現(xiàn)了人生的華麗轉身。
“在重汽的時間，有三快，時間過得快，企業(yè)發(fā)展快，心情很愉快”，端坐在中國證券報記者面前的馬純濟爽朗而笑。
“中國重汽的未來要做一千億的大公司”，展望未來，他自信而堅毅。
天降大任 臨危受命
2000年8月，一個越洋電話將時任濟南市副市長的馬純濟從出國中召回，出任中國重汽董事長、黨委書記。這成為所有關于馬純濟在中國重汽出場一幕中最經典的描述。
作為我國重型汽車的搖籃，中國重汽有著輝煌的過去：1960年4月，中國第一輛重型汽車——黃河牌JN150型8噸重型汽車在這里誕生；1984年，成功引進斯太爾項目，一度被業(yè)界稱為“中國三汽”。中國重汽無論是技術儲備，還是歷史底蘊，都可稱之為中國重型汽車的鼻祖。
然而，2000年時的中國重汽，卻是病入膏肓，大廈將傾。138.49％的資產負債率，實際虧損額過百億元，10多萬員工13個月未發(fā)工資……
2000年7月，國務院第74次總理辦公會決定，對重汽進行戰(zhàn)略性重組。馬純濟就是在這樣的背景下，被組織安排出任中國重汽董事長、黨委書記的。“企業(yè)當時處于停產半停產狀態(tài)，企業(yè)賬面虧損達到83億元，實際虧損額超過100億元?！瘪R純濟說。
年僅47歲，身居省會城市濟南市的副市長，馬純濟的政治前途被外人看作是不可限量。然而，面對組織的安排，他絲毫沒有猶豫。
9月9日，馬純濟赴任。迎接他的不是鮮花和掌聲，而是幾百名拿著燒餅和白開水靜坐討薪的職工。職工對他“馬”到能否成功的質疑眼神，更使他感到重汽面臨的矛盾遠比他想像的要嚴重和復雜。
“請大家給我一個月的時間了解企業(yè)情況，辦法總比困難多，我來了，就是和大家一起想辦法共渡難關的。我不想許諾大家多么美好的目標，但我要說，從現(xiàn)在起，我們這個企業(yè)要一天好于一天，一月好于一月，一年好于一年！”面對職工，他的真誠和務實獲得了大家的理解。
此時，來山東視察的時任國務院總理朱镕基親自過問巨虧的重汽，馬純濟依然實話實說，“我剛到這個企業(yè)，所以現(xiàn)在還不知道怎么去做，但我保證，從我接管開始，后面的事情都由我負責！”山東男兒，實事求是，擲地有聲，他獲得了國家領導人的肯定。
不辱使命 力挽狂瀾
醫(yī)治一個滿目瘡痍、百廢待興的大型國有企業(yè)，不僅需要煽動性的口號，更需要有政治家的頭腦和膽識，企業(yè)家的才能、務實和智慧。通過扎實的調研摸清“病情”，馬純濟找到了中國重汽的癥結所在。
在第一次集團公司中層以上干部大會上，他一針見血地指出，老重汽瀕臨崩潰的根本原因是“發(fā)展不足、發(fā)展不快、發(fā)展不力，沒有形成一套適應企業(yè)自身特點和適應市場競爭需求的發(fā)展思路，沒有按照市場規(guī)律制定、實施可行的發(fā)展規(guī)劃”。
但是，在大家的迷茫中，他點出了重汽這家有著光榮歷史的國企在技術、市場網絡等方面的十大優(yōu)勢，亮出了自己的觀點——“重汽面臨的問題首先是發(fā)展”，并務實地為中國重汽制訂了“一年持平，兩年贏利，三年發(fā)展”的目標。踏實的作風，務實的目標，馬純濟獲得了廣大重汽員工的認可。
做完職工的工作，他心急如焚地奔向北京，以“特困企業(yè)”的名義爭取到了第一筆5000萬元的撥款，此后他將這5000萬存入中信銀行，貸出1億元作為生產啟動資金。加上壓縮小金庫、處理庫存，他籌集起3億資金，將中國重汽這架銹跡斑斑的老機器重啟，并走出了一條鳳凰涅槃之路。
2001年，生產汽車7800輛，實現(xiàn)銷售收入62億元，重組當年實現(xiàn)扭虧持平，銷量達到全國前三；2002年，生產汽車15000輛，銷售收入過百億；2003年，生產汽車21000輛，銷售收入150億元。此時的中國重汽，已經徹底翻身，走上了持續(xù)的發(fā)展之路。
2004年，馬純濟再次走到了人生的十字路口。2月，中紀委、中組部下發(fā)了政府官員不能在企業(yè)兼職的文件。剛剛帶領重汽走上持續(xù)發(fā)展之路，身兼濟南市委副書記的馬純濟是去是留？成了一段時間所有重汽人最關心、也是最擔心的問題。
馬純濟在關鍵的時刻給大家吃了一顆定心丸。在集團管理層干部大會上，馬純濟宣布：“我服從組織的安排，決定留在公司和大家一起干?！痹捯魟偮?，全場響起經久不息的掌聲。當年，中國重汽再次邁出一大步，生產汽車45000輛，銷售收入217億元，產銷量進入世界前十位。
2006年，中國重汽的歷史又差點在此拐彎。當時，中國重汽與其下屬子公司濰柴柴油機廠關系陷入僵局，無法調和。山東省高層最終決定，重汽、濰柴分家，濰柴廠從重汽集團獨立出去。分家之后，濰柴廠停止向中國重汽供應作為卡車“心臟”的發(fā)動機，中國重汽遭遇“掏心”之痛，陷入了改革重組以來最嚴重的一場危機?！斑@次變化對公司可以說是繼續(xù)生存還是停掉的問題”，公司高層回憶說。
驚變之際，馬純濟卻平和依舊。他一面試圖穩(wěn)住濰柴這一最大的供應商，一面緊鑼密鼓地采取措施，拿回了托管給濰柴的杭州發(fā)動機廠，同時在濟南秘密籌建的發(fā)動機廠也加緊建設步伐。
8個月后，中國重汽濟南的發(fā)動機工廠即開始生產，實現(xiàn)了發(fā)動機成功切換?！拔C變契機，也正是這一關，使得我們解決了困擾企業(yè)發(fā)展的一個核心問題，也使中國重汽自造完整重卡產業(yè)鏈條的戰(zhàn)略提前實施”，馬純濟如此評價這驚險的一躍。
如今，在他的指點下，一條重卡黃金產業(yè)鏈條逐步形成。章丘發(fā)動機生產基地、杭州蕭山發(fā)動機生產基地規(guī)劃建設已經形成規(guī)模，形成年產20萬臺生產能力；橋箱產能超過46萬根；2008年成功拿下大同齒輪有限公司，斥資12億元進行改造，夯實了此前較為薄弱的變速箱這關鍵一環(huán)。
技術領航 走向國際
產量的不斷攀升，國內市場份額的不斷提高，并不能讓馬純濟興奮。他提出，“不敢走出去，不敢到國際市場去競爭，不敢按照國際規(guī)則來運行，那么就會永遠落后”。他認為，企業(yè)的發(fā)展不僅僅是簡單的指標增長，更重要的是企業(yè)核心競爭力的提高和機制的轉換。
“隨著原重汽的一分為三，斯太爾的技術與品牌也被人為地一分為三，市場上同質化產品的競爭日益加劇，中國重汽那時在市場的競爭中已經沒有任何優(yōu)勢?！瘪R純濟如是說。對技術和自主專利權的掌握，成為他著力為企業(yè)打造的核心競爭力。而在此后的國際合作中，無論是沃爾沃還是德國曼公司，技術都是中國重汽合作的最重要著眼點。
2001年8月，剛剛走出困境的中國重汽重啟與世界第二大重卡制造商沃爾沃的合資談判，馬純濟親自率團赴沃爾沃總部。在提升重汽核心競爭力這盤棋局中，與沃爾沃的合資，是馬純濟的關鍵一步?！昂腺Y是為了學習”，對于此次“拜師之旅”，他有著清醒的判斷。
2003年6月9日，沃爾沃合資項目的艱苦談判結束，雙方正式簽署了合同，并得到國家批準。2004年3月，中國重汽總裁蔡東駕駛著雙方合作產品下線。
“我們引進的絕不僅僅是一個產品，更是請了一個世界級的老師?！瘪R純濟這樣評價這次合作。
2004年，中國重汽正式將國際化戰(zhàn)略列入公司發(fā)展的四大戰(zhàn)略；2007年，中國重汽在香港上市，再獲國際化融資平臺。馬純濟再度提出，資本的國際化是公司國際化戰(zhàn)略的組成部分，帶來的必將是市場的國際化、機制的國際化和技術的國際化。
話音未落，中國重汽與世界第三大卡車公司德國曼公司的合作談判便風生水起。2009年10月7日，馬純濟與德國曼公司代表舉杯相慶。在過去近20個月里，他不僅成功說服曼公司達成技術合作，同時也說服曼公司首席執(zhí)行官薩繆爾森接受以5.6億歐元，購買中國重汽25％股權加1股的權益，完成一筆國際引資?！霸俅螄H融資，是戰(zhàn)勝危機的重要舉措?！瘪R純濟說。
“重汽與曼的合作，與過去所有中國汽車企業(yè)與跨國公司的合作都不同?！瘪R純濟告訴中國證券報記者。過去中國汽車企業(yè)與跨國公司合作一般有兩種方式，一是單純的技術引進，二是50％對50％的合作?！爸袊仄讷@得核心技術的同時仍保持了絕對的話語權，這在國內業(yè)界是首例，將對于中國重汽加快技術進步、提升企業(yè)管理水平、拓寬國內外市場具有重大意義?！?nbsp;
長袖善舞 資本弄潮
從一接手中國重汽，馬純濟就遇到了一個最為棘手的問題——錢。上任之初，恢復正常生產的第一個難題就是資金籌措。馬純濟到重汽第一次出差時竟借不出400元錢的差旅費，資金緊張程度如此可見一斑。
但作為曾經主管工業(yè)的副市長，馬純濟在資本運作方面一向有著不俗的表現(xiàn)，救活過許多瀕臨破產的企業(yè)。錢的問題難不倒馬純濟。
和海爾張瑞敏創(chuàng)業(yè)之初砸冰箱有異曲同工之妙，馬純濟也有拆車的故事。資金緊張，馬純濟在廠房里發(fā)現(xiàn)了5000多輛滯銷的庫存車，“我們生產的第一步就是拆車”，通過將積壓的汽車拆除變賣，所得資金1個多億，這對于當時的中國重汽而言，不啻為一筆救命錢。馬純濟資本騰挪術在中國重汽初試鋒芒。
2003年初，馬純濟在回答記者關于資本運作的問題時，首次明確表示：“不排除運作一兩家公司上市的可能?！碑斈?月，中國重汽出手收購了ST小鴨的兩大股東小鴨集團和中信信托持有的16200萬股股權，成為ST小鴨的控股股東；并創(chuàng)新性地施展資產騰挪之術，將其卡車公司的部分資產和銷售公司全部資產注入到上市公司，置換出小鴨電器的家電資產。中國重汽免去輔導、排隊上市的時間，借殼上市，在國內資本市場首創(chuàng)資產換股份的模式，成功解決了“蛇吞象”的難題，成為資本市場的“插班生”，閃電般打通了國內資本市場通道。
而較之此后的香港整體上市，借殼小鴨只能說是中國重汽在資本市場小試身手。2007年11月28日，中國重汽在香港聯(lián)交所正式掛牌上市，搶在金融危機之前，運作多年的香港上市歷經坎坷終于成行。此次上市，為中國重汽募集資金99億港元，成為當年香港市場最大的紅籌IPO。
兩場驚艷的資本運作，馬純濟嫻熟的資本運作能力和創(chuàng)新之舉讓業(yè)界驚嘆。
高屋建瓴 布局未來
拯救重汽于巨虧破產之危難，成功化解濰柴“掏心”的分家之痛，讓“SINOTRUCK”屹立全球重卡之列，成功步入國際國內兩個資本舞臺……十年光陰，馬純濟為中國重汽創(chuàng)造了一個“馬”到成功的奇跡，也將中國重汽導向了一個更為寬闊的未來。馬純濟，不僅為中國重汽導演了一出置之死地而后生的國企改革翻盤大戲，也為中國重型汽車工業(yè)趟出了一條可資借鑒的“重汽模式”。
“不能只重復昨天的故事，不能盯著過去的成果”，馬純濟又有了新的思考。
他發(fā)現(xiàn)，國內各大重卡企業(yè)都在尋求與國際先進企業(yè)的合作，提高自身的技術水平?！瓣兤涂得魉购献?、東風和雷諾合作、北汽福田和奔馳合作，國內重卡行業(yè)競爭將會進一步加劇，形勢不容樂觀。”
在內部，他也敏銳地感覺到，企業(yè)發(fā)展了，隊伍壯大了，驕傲自滿和浮躁心態(tài)在干部隊伍中開始滋生，“如何保持改革重組時那么一股勁，解決企業(yè)發(fā)展中的內部動力問題”，成了馬純濟這位老革命的新問題。
破解新難題，馬純濟只有兩個字——創(chuàng)新?！皠?chuàng)新，這是我們過去發(fā)展中總結出的一條基本經驗，也是最深刻的經驗。通過創(chuàng)新，中國重汽由一個瀕臨破產的企業(yè)變成了一個生機勃勃、實現(xiàn)不斷發(fā)展的企業(yè)；通過創(chuàng)新，中國重汽由一個管理松散、決策失誤、執(zhí)行能力較差的企業(yè)變成了一個較為規(guī)范的上市公司；通過創(chuàng)新，中國重汽由全國重卡市場占有率不到4％發(fā)展到現(xiàn)在市場占有率達到23％以上，成為了行業(yè)排頭兵?！?nbsp;
放眼未來，馬純濟已經為中國重汽繪就新的發(fā)展藍圖，“2015年力爭產銷規(guī)模達到25萬輛，銷售收入突破千億元，并實現(xiàn)產品、市場、資本、機制和品牌的國際化”。而在政府的規(guī)劃里，這家曾經遭遇“下放”的“中”字頭車企，再次納入國家隊的視野，在《汽車產業(yè)調整振興規(guī)劃》里，被賦予汽車產業(yè)區(qū)域兼并重組的重任。
“未來的中國重汽，將囊括輕卡、中卡、客車、工程機械等多種車型，在重型車做強做大做精的基礎上，通過兼并、重組的擴張方式，調整產品結構和產業(yè)布局，逐步向外拓展，保證年年都有新的增長點?！?nbsp;
十年光陰，一段跌宕起伏的人生，縱然一路上有波浪、暗礁與鮮花、掌聲，但企業(yè)家和政治家的混合基因，使馬純濟依然如故地保有著他最初創(chuàng)業(yè)的激情與冷靜，以其深邃的洞察力、強大的凝聚力、豐富的企業(yè)運營經驗以及圓融的心態(tài)、強健的體魄，繼續(xù)為這艘國企掌舵遠行。
在重汽的時間，有三快，時間過得快，企業(yè)發(fā)展快，心情很愉快。
