面對(duì)近年來(lái)商用車市場(chǎng)的逐步下滑，企業(yè)如何保證不虧甚至盈利，成為當(dāng)下的功課。
俗話說(shuō)，窮日子有窮日子的過(guò)法。在困難的時(shí)候，企業(yè)要勒緊褲腰帶，從生產(chǎn)中省出一分一厘。反過(guò)來(lái)說(shuō)，節(jié)約出來(lái)的成本，就是利潤(rùn)。
那要如何成為一名“巧婦”？如何節(jié)省出各類大小成本，“巧”過(guò)日子呢？精益生產(chǎn)是每個(gè)企業(yè)都必須要長(zhǎng)期堅(jiān)持不懈做的功課。方得網(wǎng)總編輯姚蔚在方得網(wǎng)內(nèi)部開(kāi)設(shè)課堂，為記者編輯講解精益生產(chǎn)。這里，記者將姚蔚的談話，編寫(xiě)成文章，供企業(yè)們參考。
精益生產(chǎn)首先是要減少生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)。那么，對(duì)于商用車企業(yè)，有哪些“減少浪費(fèi)”的良方呢？
庫(kù)存是第一大浪費(fèi)
對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，庫(kù)存是最大的浪費(fèi)。大量的商品生產(chǎn)出來(lái)后，常因不能及時(shí)銷售滯留在工廠，形成巨大的庫(kù)存。這樣的生產(chǎn)過(guò)剩，十分不利于企業(yè)資金鏈的循環(huán)，極易給企業(yè)帶來(lái)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。
回顧北奔重汽過(guò)去十幾年的發(fā)展，其所取得的成績(jī)大家有目共睹。但從2011年開(kāi)始，隨著重卡行業(yè)的下滑，北奔重汽的銷量也隨之下降，特別在2012年，北奔重汽全年共銷售重卡24270輛，同比下降39.6%，降幅遠(yuǎn)超行業(yè)平均水平。北奔2012年銷量的下滑，一個(gè)重要原因在于過(guò)量的庫(kù)存。產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)，因不符合市場(chǎng)需求，銷售遇阻，造成了大量的應(yīng)收賬款，影響了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)；另外大量的產(chǎn)品不符合市場(chǎng)需求，最后有可能賤賣或者賣不出去，這些都會(huì)造成企業(yè)的虧損。
而與其相反的例子是，福田歐曼對(duì)于庫(kù)存的管理。歐曼從成立起，就以銷定產(chǎn)，眼睛始終緊盯市場(chǎng)。攜手戴姆勒后，歐曼的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更是準(zhǔn)確地迎合了市場(chǎng)需求，使歐曼這個(gè)重卡市場(chǎng)的后起之秀能夠躋身重卡行業(yè)前列，并且保持了較高的勞動(dòng)生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。
現(xiàn)在，已經(jīng)有越來(lái)越多的商用車企業(yè)做到用需求拉動(dòng)生產(chǎn)，幾乎沒(méi)有產(chǎn)生整車庫(kù)存。但是，在零部件的庫(kù)存上，由于供應(yīng)鏈管理不夠先進(jìn)，物流配送環(huán)節(jié)和距離過(guò)長(zhǎng)，零部件供應(yīng)做不到“零庫(kù)存”，大量的零部件庫(kù)存不但要占用資金和空間，同時(shí)也增加了管理的工作量。
因此，對(duì)于商用車行業(yè)來(lái)說(shuō)，如何減少零部件的庫(kù)存量，是絕大部分企業(yè)目前需要做的工作。
避免動(dòng)作浪費(fèi)減少無(wú)用動(dòng)作
在汽車生產(chǎn)過(guò)程中，工人的有些動(dòng)作是直接創(chuàng)造效益的，但是很多動(dòng)作并不創(chuàng)造效益。比如，工人的行走和取放零部件的過(guò)程，都不創(chuàng)造效益。這些不創(chuàng)造效益的動(dòng)作占用的時(shí)間的應(yīng)越短越好，并且應(yīng)該盡量減少這些動(dòng)作給工人帶來(lái)的工作量。
對(duì)此，斯堪尼亞的生產(chǎn)線是一個(gè)有力的典型。斯卡尼亞流水線上的工人工作時(shí)，很多工具都放在工人腰上的袋子里。工人就像很多發(fā)廊的理發(fā)師，他們所需要的各種工具都在離手最近的地方，這樣可以保證他們?cè)谧疃痰臅r(shí)間內(nèi)拿到。這種看似不起眼的時(shí)間節(jié)約，聚集起來(lái)，效果是驚人的。
再比如，法士特的新廠房非常寬敞，但是法士特經(jīng)過(guò)持續(xù)的改進(jìn)，把自動(dòng)化的機(jī)器集中起來(lái)，原來(lái)一個(gè)人看三臺(tái)機(jī)器；集中后，一個(gè)人可以看六臺(tái)機(jī)器，同時(shí)，還騰出了近一半的廠房空間，如果需要產(chǎn)能擴(kuò)充時(shí)，這些空間立即可以增加一條生產(chǎn)線，而不用再新建廠房。法士特這個(gè)舉措，不但節(jié)省了空間，減少了工人數(shù)量，同時(shí)也減少了工人行走的距離，在增加工作量的同時(shí)反而降低了勞動(dòng)強(qiáng)度。
再反觀一些重卡企業(yè)，新建了寬敞的廠房，看起來(lái)很“闊氣”，生產(chǎn)線很長(zhǎng)，每個(gè)工人的工位也不再局促，但工人們要伸手到很遠(yuǎn)的地方拿零部件。比如湖北三環(huán)新建的工廠，非常漂亮，但工人們距離自己取用的零部件太遠(yuǎn)，這樣取用零部件不但浪費(fèi)時(shí)間，也會(huì)加大工人的疲勞度。再如北奔新廠房生產(chǎn)線，工人們甚至要走上幾步，才能取到零部件，這樣就造成了時(shí)間的浪費(fèi)和工人體力的消耗。
在精益生產(chǎn)中，要嚴(yán)格區(qū)分哪些動(dòng)作創(chuàng)造效益，哪些不創(chuàng)造效益。作為精益生產(chǎn)的榜樣，日本的精益生產(chǎn)要求，工人取用零件的距離應(yīng)該最短，并且保證兩手同時(shí)工作，避免一只手工作。因此，企業(yè)建造大廠房，不妨多留一些空間作為工人的休息區(qū)和未來(lái)的擴(kuò)展空間，生產(chǎn)工位還是應(yīng)該讓工人以最短的距離取用零部件。
減少等待均衡任務(wù)
眾所周知，一條完備的生產(chǎn)線，需要很多環(huán)節(jié)共同協(xié)作才能成功運(yùn)轉(zhuǎn)。過(guò)于復(fù)雜的流水線路徑，其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，都將影響整條線的工作效率。
比如，一輛正在配裝的整車，如果由于某一個(gè)環(huán)節(jié)，某一個(gè)零部件的準(zhǔn)備不足，而延遲整體生產(chǎn)，這種時(shí)間的等待本身就是一種極大的浪費(fèi)。
因此，汽車生產(chǎn)線在生產(chǎn)中，必須要避免等待。這個(gè)等待包括等待零部件，等待上個(gè)工序的完成。
作為客車行業(yè)中的翹楚和佼佼者，宇通客車正是由于其完備的供應(yīng)鏈才大大降低生產(chǎn)成本?？蛙囅鄬?duì)于轎車和卡車，其生產(chǎn)量很低，很多車型都是個(gè)性化生產(chǎn)，因此零部件數(shù)量繁多。這對(duì)于供應(yīng)鏈管理就提出了很高要求。每個(gè)工位需要的不同零部件是否需要等待或者等待時(shí)間最短，就成為決定生產(chǎn)效率的最重要因素。宇通在流程再造，供應(yīng)鏈管理提升后，可以保證工人們浪費(fèi)在等待的時(shí)間最短，因此其可以在同樣的時(shí)間內(nèi)，造出最多的客車。
姚蔚早年在走訪上汽通用五菱生產(chǎn)車間時(shí)，曾經(jīng)發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象：上汽通用五菱的流水線上，車間主任一直在計(jì)算每個(gè)工人的工作時(shí)間，詢問(wèn)后才知道，原來(lái)他是希望通過(guò)精確地計(jì)量來(lái)實(shí)現(xiàn)科學(xué)分配任務(wù)，減少工人之間因工作節(jié)奏不同而帶來(lái)的等待時(shí)間。上汽通用五菱的做法，科學(xué)地實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)任務(wù)的均衡分配，節(jié)約了時(shí)間，減少了等待帶來(lái)的浪費(fèi)。
無(wú)獨(dú)有偶，陜汽生產(chǎn)線的車間主任，也在為如何均衡分配每個(gè)工人的工作量而努力。近年來(lái)，陜汽下大工夫推廣精益生產(chǎn)，減少浪費(fèi)，均衡工作量是個(gè)持續(xù)進(jìn)行的工作。因?yàn)槊總€(gè)工位都在持續(xù)改善，而改善的程度不同，因此每個(gè)工位在縮短工作時(shí)間的同時(shí)，會(huì)存在差距。這樣，車間主任必須隨時(shí)調(diào)整相應(yīng)工位的工作內(nèi)容，才能保證每個(gè)工位花費(fèi)的時(shí)間大致相同，以減少工位間的等待時(shí)間。
另外，設(shè)備的故障，也會(huì)造成等待。要避免對(duì)設(shè)備的等待，就要加強(qiáng)對(duì)設(shè)備的管理，提高設(shè)備的使用率。
不僅如此，零部件的運(yùn)輸距離過(guò)長(zhǎng)，也會(huì)增加發(fā)生等待的幾率和時(shí)間。因此，現(xiàn)代化的企業(yè)生產(chǎn)，往往需要縮短物流距離。比如，把零部件工廠建在企業(yè)附近，或者在整車企業(yè)周圍建造中轉(zhuǎn)庫(kù)，都是不錯(cuò)的辦法。
在這一方面，法士特已經(jīng)用精益物流拉開(kāi)了與國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的差距。在法士特的寶雞生產(chǎn)廠區(qū)，法士特正在構(gòu)建精益物流體系。法士特的零部件倉(cāng)庫(kù)已經(jīng)像宜家家居的倉(cāng)庫(kù)一樣，都是非常高的貨架（兩層樓高），每個(gè)貨位都有編碼，送達(dá)和取用什么零部件，通過(guò)信息系統(tǒng)，可以準(zhǔn)確定位在哪排那層什么號(hào)，叉車可以一步到達(dá)貨架，快速裝卸零部件。法士特的生產(chǎn)車間里，已經(jīng)越來(lái)越少看到堆在地上的大量零部件。
三現(xiàn)管理 減少管理人員的時(shí)間浪費(fèi)
所謂“三現(xiàn)”，指的是現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)物、現(xiàn)實(shí)，即當(dāng)發(fā)生問(wèn)題時(shí)，管理者要快速到“現(xiàn)場(chǎng)”，親眼確認(rèn)“現(xiàn)物”，認(rèn)真探究“現(xiàn)實(shí)”，并據(jù)此提出和落實(shí)符合實(shí)際的解決辦法。
這樣做的好處是不言自明的。管理人員的行走距離最短，不但能夠節(jié)省管理人員的時(shí)間，更能在第一時(shí)間解決問(wèn)題。同時(shí)，管理人員在現(xiàn)場(chǎng)，會(huì)發(fā)現(xiàn)一些還不是問(wèn)題的問(wèn)題，提高改善的速度和力度。
現(xiàn)在很多企業(yè)在新建生產(chǎn)線時(shí)，把車間管理人員的辦公室建在生產(chǎn)線內(nèi)，比如東風(fēng)商用車、聯(lián)合卡車以及法士特等等。在聯(lián)合卡車的工廠內(nèi)，車間主任的辦公區(qū)域緊鄰生產(chǎn)線，減少了管理者與生產(chǎn)者之間的溝通障礙，簡(jiǎn)化了工作流程，減少了等待浪費(fèi)。雖然，“三現(xiàn)”已經(jīng)成為一種新趨勢(shì)，但是，仍然有很多商用車企業(yè)新建的廠房?jī)?nèi)是沒(méi)有管理人員辦公室的。
其實(shí)，生產(chǎn)線是否先進(jìn)，并不在于建造年代，而在于管理者的思想和理念。法士特在西安和寶雞有些生產(chǎn)廠房有著幾十年的歷史，但就是這些看起來(lái)很古老的生產(chǎn)線，其理念確實(shí)很先進(jìn)。這些生產(chǎn)線，都有玻璃隔出來(lái)的管理人員的辦公室；生產(chǎn)過(guò)程中信息化程度很高，所有物品都劃定了規(guī)定區(qū)域，嚴(yán)格位置擺放；并且所有廠房都安裝了空調(diào)。相反，很多企業(yè)在南方新建的商用車或者零部件企業(yè)的廠房，卻沒(méi)有空調(diào)。如果工人們不能很舒適地工作，又如何能造出很好的汽車呢？
另外，經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中強(qiáng)調(diào)的5S（整理（SEIRI）、整頓（SEITON）、清掃（SEISO）、清潔（SEIKETSU）、素養(yǎng)（SHITSUKE））等對(duì)于減少等待浪費(fèi)也非常有幫助。物品必須嚴(yán)格擺放位置，易于找到，這樣才可以減少工具和物品取用的時(shí)間，減少等待。
再有，就是能源和物品的減少浪費(fèi)。比如，廠房設(shè)計(jì)時(shí)，應(yīng)該讓廠房上透明玻璃瓦的窗口大小和距離合適，以保證讓足夠的日光照進(jìn)車間，盡可能解決車間內(nèi)照明問(wèn)題。湖北三環(huán)和陜汽、北奔的新廠房上的玻璃窗都不夠大，這樣要不就是采光不足，要不就需要開(kāi)燈；而法士特新建的廠房，通常情況窗口采光就可以滿足日常的生產(chǎn)需要。
減少浪費(fèi)，不僅對(duì)生產(chǎn)企業(yè)如此，對(duì)任何企業(yè)都是一樣。任何一個(gè)人和單位，都應(yīng)該避免無(wú)效的勞動(dòng)。
