“挫折是歷練，壓力是為成長的積累，對東風(fēng)來說這是最寶財富?！?nbsp;
作為東風(fēng)商用車的總經(jīng)理黃剛始終面臨著爭取第一的壓力。通過幾年來與日產(chǎn)的合資和磨合，加上帶領(lǐng)東風(fēng)商用車在市場上的摸爬滾打，他意識到，中國商用車正成為主角。
雖然同為發(fā)展中國家，中國商用車市場卻與其他[綜述 圖片]“金磚三國”有著明顯不同。不像巴西那樣到處的歐美卡車，國外卡車制造商對中國市場仍虎視眈眈，但他們卻一直都難以打開中國的商用卡車市場，價格是他們最大的障礙。
中國卡車用戶已習(xí)慣于用廉價的國產(chǎn)卡車為自己賺錢。面對價格只有自己三分之一的中國卡車，歐美卡車制造商們?nèi)詿o法適應(yīng)這一狀況，國外卡車制造商們一直期待中國的局面會發(fā)生變化。東風(fēng)商用車也希望隨著中國高速公路和長途卡車使用的日益增加，能使卡車用戶認(rèn)識到出廠3000公里仍無故障的卡車的價值所在，但要讓用戶心甘情愿地支付高價格并不容易。雖然竭力強調(diào)高價格意味著高質(zhì)量，但中國用戶關(guān)注的仍是初次采購價格，而不是作業(yè)成本。
陷入低迷
2004年東風(fēng)有著出奇好的銷量，很多人搶在國II實施前購買東風(fēng)卡車，這一年東風(fēng)商用車賣出去20萬輛，名列世界第二。 但是現(xiàn)在看來，2004年這種需求劇增更像是飲鴆止渴。2004年以后，中國商用車尤其是卡車市場環(huán)境發(fā)生了明顯的變化，國Ⅱ排放標(biāo)準(zhǔn)開始全面實施，而更重要的是國家標(biāo)準(zhǔn)(GB 1589-2004)開始執(zhí)行，對道路車輛外廓尺寸、軸荷及質(zhì)量限值進(jìn)行了界定。為打擊超載、超限，越來越多的公路系統(tǒng)都采用了計重收費的手段。
在這種條件之下，對用戶而言原來盈利的車型可能現(xiàn)在就是虧損，過去跑超載盈利的產(chǎn)品現(xiàn)在就不是賠錢車型。限制超載也啟動了中國重卡市場，用戶的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)又開始變化，加之2004年需求量的提前釋放，2005年卡車市場出現(xiàn)了8年以來的首次負(fù)增長，下滑幅度達(dá)到40%。在此時東風(fēng)也面臨著市場的被動。東風(fēng)的客戶正在調(diào)整他們所需要的產(chǎn)品，去采購能夠給他們帶來利潤的重卡產(chǎn)品，像6×2的牽引車，平板車?yán)锏?×4逐漸成為主流，這顯然不是以中卡為主東風(fēng)的長項。2005年東風(fēng)商用車的市場份額開始大幅下降，商用車業(yè)務(wù)一度陷入了低迷。
工程師賣卡車
雖然東風(fēng)與日產(chǎn)全面合資的2003年，東風(fēng)商用車就開始進(jìn)行重型卡車D310天龍的開發(fā)，但由于時任東風(fēng)有限總裁中村克己對D310相當(dāng)重視，甚至連產(chǎn)品照片都嚴(yán)格保密，他堅持在產(chǎn)品上市前，為大客戶提供更長時間的試用，得到真實的反饋再改進(jìn)產(chǎn)品，甚至為此不惜推遲上市時間。面對重型卡車市場的噴發(fā)，看著福田等企業(yè)的奮起直追，東風(fēng)商用車人著實有些焦慮，也在思考進(jìn)行轉(zhuǎn)變。
2005年對黃剛來說是事業(yè)的一個轉(zhuǎn)折點，他被委任為東風(fēng)商用車黨委書記、副總經(jīng)理，主抓銷售?！霸跂|風(fēng)工作二十年，有十五年是在從事制造工作?！鼻迦A大學(xué)汽車工程系畢業(yè)的黃剛有著扎實的基本知識，直到2005年他都還在為卡車的制造技術(shù)提升而不斷積累，15年來一直從事卡車制造的黃剛熟悉東風(fēng)卡車開發(fā)、制造的每一個技術(shù)環(huán)節(jié)。黃剛自己都有些驚訝，能否給東風(fēng)帶來什么樣的轉(zhuǎn)變，他也不清楚。工程師出身的黃剛明顯缺乏對市場概念，“我在制造方面理解和認(rèn)識自認(rèn)為還是比較深，而銷售對我來說是很大的一個挑戰(zhàn)。”
不過東風(fēng)的銷售團(tuán)隊很快就看到了黃剛的努力，他不時出現(xiàn)在銷售市場，坐下來與客戶面對面交流，和經(jīng)銷商頻繁溝通?！爸挥辛私鈱κ值那闆r、了解客戶的要求，才能確定東風(fēng)商用車內(nèi)部怎么開發(fā)和調(diào)整產(chǎn)品，我們怎么樣應(yīng)對市場，銷售方面怎么樣去轉(zhuǎn)型。”黃剛在這一年與東風(fēng)商用車團(tuán)隊開始共同成長。“這對我來說是非常寶貴的理念?！?nbsp;
得益于和日產(chǎn)的合作，天龍D310導(dǎo)入了新的管理方法，日產(chǎn)幫助東風(fēng)建立了全新管理模式，這讓東風(fēng)在品質(zhì)控制上有了很大提升。正因如此，2005年黃剛期待東風(fēng)的新重卡能早日上市，“自2005年起，我們一直期待銷量可以發(fā)生轉(zhuǎn)折。”
天龍的遇挫
2006年5月18日，歷時三年開發(fā)出的東風(fēng)重卡天龍終于上市了，但是這款備受期待的產(chǎn)品卻令黃剛和他的團(tuán)隊感到一種挫敗，“天龍的訂單寥寥無幾、零零星星的?！?nbsp;
名義上東風(fēng)把天龍第一年稱為試銷，經(jīng)銷商們天天帶著客戶感受天龍的每處細(xì)節(jié)：舒適的臥鋪；寬大的儲物格；可以站立的內(nèi)部空間，雖然用戶的流連的眼神告訴經(jīng)銷商他們有所心動，但直到2006年末，天龍卻只賣出2000輛，與傳統(tǒng)斯太爾陣營的高奏凱歌相比，東風(fēng)重卡似乎缺乏競爭力?！拔覀儍?nèi)部的目標(biāo)是2萬輛?，F(xiàn)在來看當(dāng)時制定的目標(biāo)不太現(xiàn)實，市場沒有一下子就接受?！秉S剛說。
新產(chǎn)品遇到了老問題，天龍這個產(chǎn)品定的價格太高。雖然配置高端，但是相較于以往重卡最多30萬的售價，天龍40多萬的售價顯然和進(jìn)口卡車看齊，“我們叫國際品質(zhì)”。
國際品質(zhì)是東風(fēng)所宣傳的，但卡車的銷售是靠口碑，新產(chǎn)品沒有用戶體驗過就不會有人買，“不會第一個吃螃蟹”，這點和轎車區(qū)別很大，因為轎車品質(zhì)方面是通過國際品牌進(jìn)入市場，對品質(zhì)沒有疑慮，轎車只要看款式好看配置不錯價格不錯就買來，不會有太多擔(dān)心產(chǎn)品本身的問題。
而卡車客戶與之相比都是要依靠卡車作為營運的工具，對產(chǎn)品能否幫他們賺錢很在意，“對他們來說卡車是筆投資，而轎車是消費”。用戶對車型的選擇也因此而非常的謹(jǐn)慎 “我們?nèi)狈诒??！秉S剛說。
車賣不出去，東風(fēng)商用車內(nèi)部也出現(xiàn)了大量的矛盾，一些銷售抱怨：“哎呀，天龍這個價格高、品種少，是商品規(guī)劃、品種開發(fā)有問題?！倍鴸|風(fēng)其他[綜述 圖片]部門對銷售也牢騷滿腹：“東風(fēng)有那么好的車卻賣不出去，純屬銷售無能?！秉S剛坦承東風(fēng)曾有這么一個互相抱怨的過程。
轉(zhuǎn)折 襄樊會議
在很長的一段時間里，東風(fēng)把底盤賣給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商根據(jù)用戶的要求把底盤送至改裝廠，客戶從改裝廠購買車輛。東風(fēng)的銷售什么都不用做，喝著茶水等著客戶下訂單，一些暢銷的產(chǎn)品由于貨源緊張，要“等著別人找我們批條子”。東風(fēng)所謂的銷售團(tuán)隊管理就是經(jīng)銷商的商務(wù)政策，東風(fēng)商用車本身始終沒有面向客戶和終端。這種計劃經(jīng)濟(jì)時代下的銷售模式面對變化的市場環(huán)境時，顯然就出現(xiàn)了問題，這種方式不僅使改裝質(zhì)量得不到保障，也給售后服務(wù)帶來了很多問題。
2007年東風(fēng)商用車召開了襄樊研討會，這也成為東風(fēng)商用車的一次轉(zhuǎn)折，黃剛力促自己的團(tuán)隊認(rèn)清現(xiàn)實：“我們的團(tuán)隊面臨這樣的一個歷史的責(zé)任，要靠一個團(tuán)隊共同克服?！?nbsp;
襄樊會議讓東風(fēng)從內(nèi)部進(jìn)行了檢討、反思，針對市場反應(yīng)僵化，黃剛做出了一系列改變，“我們要轉(zhuǎn)型，要改變過去我們粗放式管理，變?yōu)榫?xì)管理?！睎|風(fēng)將經(jīng)銷商、改裝廠和售后服務(wù)三網(wǎng)合一，車輛改裝完成后由東風(fēng)自己的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，從而使東風(fēng)有限能夠掌握終端產(chǎn)品質(zhì)量。
“銷售在前、商品規(guī)劃和技術(shù)規(guī)劃在后，在整個價值鏈條，建立‘鐵三角’”，整個制造體系作為一個基石，支撐“鐵三角”在市場上應(yīng)對客戶。
銷售的轉(zhuǎn)型也帶動了公司整個應(yīng)對體制的轉(zhuǎn)型。當(dāng)內(nèi)部快速調(diào)整之后，東風(fēng)銷售團(tuán)隊圍繞著如何把產(chǎn)品賣出去，讓第一批客戶認(rèn)識到產(chǎn)品優(yōu)點的思路進(jìn)行銷售，東風(fēng)對銷售人員培訓(xùn)要求對客戶進(jìn)行示范，諸如動力強勁、油耗省、乘坐舒適這些特點，不只是嘴上說說而已。
針對廣州一家企業(yè)天龍車隊出現(xiàn)的油耗偏高問題，2007年東風(fēng)派出自己的工程師全程跟車，在車上用電腦監(jiān)控著實時數(shù)據(jù)。與此同時，東風(fēng)開始擴(kuò)充天龍的產(chǎn)品線，對配置規(guī)格的調(diào)整，東風(fēng)的目標(biāo)是讓售價30萬的天龍在品質(zhì)上接近貴出一倍的進(jìn)口卡車。
成長的幸福
2007年3月份的上海車展，東風(fēng)商用車召開了媒體見面會，很多記者把關(guān)注的焦點放在天龍2005、2006年出現(xiàn)的低潮，東風(fēng)現(xiàn)在怎么樣？黃剛用2007年3月天龍突破了單月千臺的銷量回應(yīng)了疑問?！斑@說明了什么？天龍的產(chǎn)品打入期已經(jīng)完成，開始進(jìn)入成長期?！?nbsp;
當(dāng)談到2007年天龍所取得的成績時，黃剛頓了頓，并提高了聲音：“賣了多少臺？是前一年的十倍！”這一年天龍售出2萬3千輛，并在銷售的第二年賣到了海外市場，2008年天龍更是超過了4萬輛。
到了2009年，黃剛面對的已經(jīng)不是銷量而是產(chǎn)能不足的問題?！爱?dāng)時規(guī)劃是年產(chǎn)6萬輛，現(xiàn)在一個月生產(chǎn)7000輛還是不能滿足我們銷售的要求，如今銷售每月要1萬輛。”東風(fēng)三條生產(chǎn)線全時運轉(zhuǎn)，工人的全部時間都用來生產(chǎn)，“兩大班輪轉(zhuǎn)，沒有休息日，通過加班生產(chǎn)線已經(jīng)到了極限負(fù)荷。”
銷售伴隨天龍轉(zhuǎn)型，一開始說營銷轉(zhuǎn)型是一個理念，但如何去做，黃剛只是提了一些方向，并沒有明確的流程和制度。“最主要的都是觀念上的一些變化，觀念上的變化也帶來了行動上的變化?！睎|風(fēng)有了這種轉(zhuǎn)變當(dāng)再次面對需求結(jié)構(gòu)變化時，已經(jīng)不是匆忙應(yīng)對，而是尋找新的機(jī)遇、機(jī)會。面對金融危機(jī)，東風(fēng)人判斷出國家對經(jīng)濟(jì)拉動初期是靠投資，而4萬億的投資基本都投給了“鐵公基”，所以工程車要強化，在這種情況下確實也看到效果，2008年底到2009年初，東風(fēng)銷售實行全面的訂單制。就在上個月，東風(fēng)商用車宣布在2010年2月份賣出了4萬輛商用車時，而3月份更是創(chuàng)紀(jì)錄的達(dá)到了7萬多輛，他們已經(jīng)成為中國商用車的領(lǐng)導(dǎo)者，占據(jù)著15.7%的市場份額。
對東風(fēng)商用車黨委書記，總經(jīng)理黃剛來說，這只是達(dá)成一個階段性的目標(biāo)。未來還有很長的路要走。
“2012年目標(biāo)重卡第一品牌，我們是中重卡車雖然是第一，但重卡還要努力，東風(fēng)需要強化市場中的地位，畢竟重汽、一汽還在我們前面?！?nbsp;
“這五年的挫折是歷練，壓力是為成長幸福的積累，對東風(fēng)來說這是最寶貴的財富?！?nbsp;
