最近，東風(fēng)汽車有限公司高層人士到東風(fēng)汽車有限公司零部件事業(yè)部(簡(jiǎn)稱東風(fēng)零部件部)下屬企業(yè)進(jìn)行專題調(diào)研時(shí)指出：“要讓整車產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，就要讓零部件產(chǎn)業(yè)先實(shí)現(xiàn)國(guó)際化；零部件產(chǎn)業(yè)要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化，就必須積極融入全球采購(gòu)體系。在比質(zhì)比價(jià)、機(jī)會(huì)均等的情況下，東風(fēng)汽車有限公司會(huì)優(yōu)先考慮采用東風(fēng)零部件部所屬企業(yè)的產(chǎn)品。
這樣的話意味著什么?
這樣的話顯然意味著東風(fēng)零部件部要和國(guó)外企業(yè)在同等條件下競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)意味著東風(fēng)零部件部已經(jīng)靠不上“集團(tuán)內(nèi)配套”的大樹了。
人們不禁會(huì)問：東風(fēng)零部件部有與國(guó)外企業(yè)面對(duì)面競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力嗎?
記者帶著這個(gè)問題走訪有關(guān)人士，發(fā)現(xiàn)東風(fēng)零部件部?jī)?nèi)部有一系列深層次的問題。
經(jīng)營(yíng)管理模式不適應(yīng)事業(yè)發(fā)展的需要
東風(fēng)零部件部業(yè)務(wù)分散在十堰、襄樊、武漢、上海、廣東等地，盡管同屬東風(fēng)家族，但分屬不同的經(jīng)營(yíng)實(shí)體和不同的管理部門。在東風(fēng)汽車有限公司內(nèi)部，除了零部件部以外，商用車公司、裝備公司等也擁有不同規(guī)模的零部件業(yè)務(wù)。有關(guān)專家認(rèn)為：“這樣的狀況不利于資源共享，不利于發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢(shì)，不利于發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，不利于新事業(yè)的發(fā)展?！?
東風(fēng)零部件部所屬17家企業(yè)是東風(fēng)汽車有限公司零部件業(yè)務(wù)的核心單元。已經(jīng)實(shí)行了集中管理。記者問一位知情人士：“這是不是意味著其經(jīng)營(yíng)管理模式完善了呢?”知情人士回答：“東風(fēng)零部件部所具有的人、財(cái)、物管理權(quán)和調(diào)配權(quán)還相當(dāng)有限，不能在經(jīng)營(yíng)管理、資本運(yùn)營(yíng)等方面充分、高效地發(fā)揮作用?！?
東風(fēng)零部件部所屬企業(yè)正在或已經(jīng)按經(jīng)濟(jì)規(guī)律和市場(chǎng)法則獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)，并對(duì)母公司承擔(dān)義務(wù)。這是不是意味著東風(fēng)，零部件部擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)?知情人士告訴記者：“上級(jí)管理部門在投資、分配、人事等方面賦予東風(fēng)零部件部的權(quán)利還相當(dāng)有限。缺乏靈活性，導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)決策程序繁瑣、決策周期長(zhǎng)。在稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)遇和強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前，東風(fēng)零部件部處在劣勢(shì)地位。”
開發(fā)能力不適應(yīng)技術(shù)發(fā)展的需要
開發(fā)能力是零部件企業(yè)最重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。國(guó)外零部件供應(yīng)商十分重視開發(fā)能力的培養(yǎng)。比如，韓國(guó)萬都、德國(guó)貝洱每年在開發(fā)上的投入都占銷售收入的6％至7％。
20世紀(jì)80年代末，中國(guó)登記在冊(cè)的汽車產(chǎn)品僅有6504種。到了1998年．中國(guó)登記在冊(cè)的汽車產(chǎn)品就有了六大類19565種。僅2002年，中國(guó)整車行業(yè)就推出新車型97種。在全社會(huì)更加重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)的今天，基礎(chǔ)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)能力是零部件企業(yè)成為一級(jí)供應(yīng)商的必要條件。記者問東風(fēng)零部件部有關(guān)人士：“你們的基礎(chǔ)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)能力如何?”有關(guān)人士面帶羞澀：“這是我們的弱項(xiàng)。”
東風(fēng)零部件部的部分企業(yè)參照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)建立起了試驗(yàn)室，擁有比較齊全的試驗(yàn)設(shè)備。有關(guān)人士悄悄地告訴記者：“大多數(shù)試驗(yàn)裝備并沒有很好地發(fā)揮作用，開發(fā)能力還停留在適應(yīng)性開發(fā)的水平。”
汽車產(chǎn)品的開發(fā)主要有四個(gè)大的階段：定義、模擬驗(yàn)證、試驗(yàn)室驗(yàn)證、道路驗(yàn)證。其中，模擬驗(yàn)證能力是最重要的能力。零部件企業(yè)具備模擬驗(yàn)證能力，就能節(jié)省大量的開發(fā)費(fèi)用，縮短開發(fā)周期。東風(fēng)零部件部有關(guān)人士不得不承認(rèn)：“這確實(shí)是東風(fēng)零部件部開發(fā)能力最薄弱的環(huán)節(jié)?！?
營(yíng)銷能力不適應(yīng)市場(chǎng)快速變化得需要
隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，各個(gè)零部件企業(yè)更加重視銷售網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷渠道的建設(shè)。但是，東風(fēng)零部件部所屬一些企業(yè)的營(yíng)銷體系在公司運(yùn)行機(jī)制方面均不夠?qū)I(yè)、不夠完善，反應(yīng)不快，不大適應(yīng)市場(chǎng)快速變化的需要。 記者問一位知情人士： “其主要表現(xiàn)有哪些?”
知情人士隨即列舉了兩種主要表現(xiàn)：
一是過分依賴銷售人員對(duì)開發(fā)市場(chǎng)的作用。確實(shí)，銷售人員對(duì)市場(chǎng)銷售的作用十分重要，但是，銷售工作畢竟只是企業(yè)營(yíng)銷的一個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)內(nèi)部機(jī)制對(duì)銷售人員有效的支撐作用不可忽視。
二是重視已有市場(chǎng)的占有，忽視潛在市場(chǎng)的前期開發(fā)。零部件企業(yè)必須跟蹤整車企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，力求在概念開發(fā)階段主動(dòng)參與，先入為主，擴(kuò)大市場(chǎng)。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不適應(yīng)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)變化的需要 東風(fēng)零部件部是在東風(fēng)商用車零部件生產(chǎn)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，具有比較完善的商用車核心零部件配套體系。在東風(fēng)公司以神龍公司為起點(diǎn)發(fā)展乘用車產(chǎn)品的過程中，其部分零部件企業(yè)按照15萬輛的年生產(chǎn)能力跟進(jìn)投資5．5億元左右。
多種因素導(dǎo)致神龍公司的發(fā)展相對(duì)滯后。因此，除了個(gè)別零部件企業(yè)在開拓社會(huì)市場(chǎng)的過程中得到發(fā)展以外，大多數(shù)零部件企業(yè)的投資沒能充分發(fā)揮其效能。有關(guān)人士一聲嘆息： “現(xiàn)在，在乘用車市場(chǎng)日新月異的情況下，這些企業(yè)失去了技術(shù)升級(jí)的機(jī)會(huì)。”
從1991年到2003年，中國(guó)汽車銷售量平均每年增長(zhǎng)17．5％，乘用車銷售量平均每年增長(zhǎng)33．3％，已經(jīng)開始步入乘用車進(jìn)入家庭消費(fèi)時(shí)代。乘用車快速增長(zhǎng)，將是汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主流。但是，東風(fēng)零部件部所屬17個(gè)公司2003年在乘用車業(yè)務(wù)方面的銷售收入只有3．57億元，在其總銷售收入中所占比例不到5％。
制造能力不適應(yīng)用戶對(duì)質(zhì)量的需要
東風(fēng)零部件部所有企業(yè)都通過了IS09000系列質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)的第三方認(rèn)證，有的企業(yè)還通過了Q$9000或TSl6949質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)的第三方認(rèn)證。但總的說來，制造能力是東風(fēng)零部件部質(zhì)量控制最薄弱的環(huán)節(jié)。
國(guó)際先進(jìn)的零部件企業(yè)的不良品率都在100PPM以下，而東風(fēng)零部件部所屬一些企業(yè)要達(dá)到這一水平還有一定距離。應(yīng)該不斷提高制造工序能力，降低不良品率，降低返工率和廢品率。有關(guān)專家為東風(fēng)零部件部指出了解決這個(gè)問題的辦法：“除了增加投入進(jìn)行必要的技術(shù)改造之外，要樹立‘工序沒有主次之分、控制方法有不同之分’的制造過程管理思想，著力推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，減小過程變差；要提高工藝過程的可追溯性．讓每個(gè)員工感受到質(zhì)量責(zé)任的壓力?！?
成本控制能力不適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要
整車市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，打價(jià)格戰(zhàn)是企業(yè)經(jīng)常使用的手段之一。整車企業(yè)必然將降低價(jià)格的壓力轉(zhuǎn)移到零部件供應(yīng)商。同時(shí)，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，成本因素是最好量化的因素，也是最敏感的因素。
成本控制能力不是東風(fēng)零部件部所屬企業(yè)的優(yōu)勢(shì)。最大限度地減少有形的浪費(fèi)已為人們所認(rèn)知；而無形的浪費(fèi)還沒有被大家所認(rèn)知，比如資產(chǎn)閑置、無效作業(yè)等。
另一方面。冗員多、用人機(jī)制僵化、社會(huì)負(fù)擔(dān)過重，使企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)核心化的研究不夠。以最低成本獲取最高附加價(jià)值，應(yīng)當(dāng)是東風(fēng)零部件部所屬企業(yè)降低成本的有效途徑。
