世紀(jì)之交，跨國公司之間的兼并與重組，成為全球汽車業(yè)的主旋律――贏家動(dòng)輒斥資上百億美元，彈指之間吞噬一批昔日明星企業(yè)，沒有絲毫的客套與溫情。美國第三大汽車廠商——克萊斯勒被德國戴姆勒兼并；英國汽車業(yè)的皇冠――勞斯萊斯竟被大眾和寶馬橫切一刀，分別買下伯明翰工廠和商標(biāo)使用權(quán)；法國雷諾兼并日產(chǎn)后，派到日產(chǎn)的總經(jīng)理戈恩扭虧的殺手锏就是大刀闊斧的裁員。隨著入世，全球化的兼并重組之風(fēng)終于吹到中國汽車產(chǎn)業(yè)來。
生存的壓力，終于讓中國汽車的兼并重組邁出了艱難的“第一步”。
“天一重組”，對接豐田
兼并重組，是30年來中國汽車業(yè)一個(gè)永恒而又艱難的話題。
早在80年代，中國汽車“散亂差”的格局就備受詬病。全球最多的汽車整車廠，全年的總產(chǎn)量，卻不如跨國公司一條生產(chǎn)線的產(chǎn)量，曾經(jīng)是這種格局的最具諷刺的寫照。然而，企業(yè)分屬中央、地方、不同部門；各有國有、合資、民營不同背景，條塊分割，利益糾葛，尤其地方稅收、產(chǎn)值的壓力，更讓跨地區(qū)的兼并重組障礙重重。
2002年6月14日，一汽集團(tuán)與天汽集團(tuán)在北京簽署了重組協(xié)議，一汽集團(tuán)受讓了原由天汽集團(tuán)持有的天津夏利50.98%的股份，天津夏利汽車并入一汽體系。
對于天汽來說，這是一次絕處逢生的機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)，天汽集團(tuán)已陷入經(jīng)營泥潭，夏利的月銷量一度甚至跌到區(qū)區(qū)幾百輛；而中國汽車“頭生子”一汽剛剛被上汽所超越；雙方的重組，說到底是一次兼并，一汽不但由此獲得了自主品牌小型轎車的資源；更借天汽的跳板，完成了與豐田的國際對接，水到渠成地成立了一汽豐田。
東風(fēng)日產(chǎn)：整體合資的嘗試
1997年，苗圩臨危受命，從機(jī)械部副總工程師任上空降東風(fēng)公司。擔(dān)任總經(jīng)理。當(dāng)時(shí)這個(gè)身處大山深處的特大型老國企，累計(jì)虧損5.4億元，連生存都成了問題。苗圩上任，立下“兩年實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體扭虧”的軍令狀，1999年，東風(fēng)借國家增訂軍車以及“債轉(zhuǎn)股”緩解的市場壓力，走出多年“以車抵債”，車價(jià)惡性下跌的怪圈，遏制了效益下滑勢頭。到2001年底，東風(fēng)的汽車銷量、收入、利潤的增幅已居三大集團(tuán)之首，實(shí)現(xiàn)利潤25億元。
實(shí)現(xiàn)了“企業(yè)再造”的東風(fēng)由此獲得與日本第二大汽車制造商——日產(chǎn)公司門當(dāng)戶對的聯(lián)姻。
2003年7月，整體合資的新東風(fēng)成立。兩家股東――東風(fēng)和日產(chǎn)各占50%股份，但是合資公司不叫“東風(fēng)日產(chǎn)”，而叫“東風(fēng)有限”。公司注冊資本為20億美元，東風(fēng)汽車公司以其旗下七成存量資產(chǎn)：子公司、相關(guān)企業(yè)的股份等分階段出資，生產(chǎn)經(jīng)營主體和8萬名職工進(jìn)入合資公司；日產(chǎn)汽車公司則硬邦邦掏出10億美元現(xiàn)金。
“東風(fēng)有限”的卡車產(chǎn)品采用“東風(fēng)”品牌。轎車采用“東風(fēng)日產(chǎn)”品牌，以廣東花都和湖北襄樊為基地，連年來，東風(fēng)日產(chǎn)以新車型層出不窮傲立于中國轎車業(yè)。
東風(fēng)日產(chǎn)合資重組過程中，對富余人員處理不是采取下崗、買斷工齡等方式遣散，而是以開發(fā)性安置、崗位培訓(xùn)分流為主，發(fā)展新事業(yè)，創(chuàng)造新的就業(yè)機(jī)會(huì)。同時(shí)在“東風(fēng)有限”中，黨群工作體系完整保留。黨委書記、政工人員崗位、職責(zé)、待遇明確，為國企的合資重組作了有益的新探索。
上南重組：碗里有肉才是硬道理
2007年12月26日，上汽和南汽簽署合作協(xié)議，把中國汽車兼并重組的規(guī)模、范圍推上一個(gè)新高度。
上南合作的關(guān)鍵點(diǎn)說白了，是資本擺平了一切。南汽的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部納入了上市公司“上海汽車”。上汽集團(tuán)為此掏了20.95億元的“真金白銀”。躍進(jìn)集團(tuán)拿了這筆錢，買下“上海汽車”份額中3.2億股。同時(shí)在新成立的(納入其它剝離業(yè)務(wù)的)東華公司里占25%的股份。
此舉摒棄了過去無償?shù)摹皣匈Y產(chǎn)劃撥”，真正按照市場規(guī)律，按照上市公司的規(guī)范運(yùn)作，進(jìn)行了一次成功的資產(chǎn)重組。企業(yè)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力的作用，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于政府部門的推動(dòng)作用。
躍進(jìn)集團(tuán)的前身南京汽車廠，論起資格比一汽還老，今天，成為嫁妝日漸凋零的“大齡女青年”，能夠與風(fēng)頭正鍵的上汽集團(tuán)結(jié)親，已經(jīng)從“下嫁”轉(zhuǎn)為“高攀”。碗里有肉才是硬道理，對于上汽南汽的職工，對于南汽資產(chǎn)進(jìn)入后的上汽汽車的股東，對于中國汽車業(yè)的明天都是如此。
上南合作的“切入點(diǎn)”，就是雙方自主品牌“榮威”和“MG名爵”的恩恩怨怨。2006年上汽斥資6700萬英鎊買下英國羅孚公司的75、25車型和發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)；南汽則用5300萬英鎊買下羅孚的設(shè)備和MG品牌。雙方先后推出“榮威”和“MG名爵”兩個(gè)中高端車型自主品牌，并形成捉對競爭的態(tài)勢。
2007年上海車展媒體日，上汽董事長胡茂元向南汽董事長王浩良拋出“橄欖枝”。當(dāng)晚胡茂元與王浩良私下會(huì)晤。雙方高瞻遠(yuǎn)矚，以兩個(gè)車型擁有同一技術(shù)淵源為紐帶，開始了全面合作的探討，年末的重組，終于化干戈為玉帛。
彈指一揮間。2010年12月，上南全面合作千日融合已經(jīng)成功告一段落，在連續(xù)兩年分別減虧40%的基礎(chǔ)上，南汽實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，員工沒有一個(gè)下崗。三年，南京員工的精神面貌發(fā)生了深刻的變化，過去是等著看，后來就是跟著學(xué)，現(xiàn)在是拼命干。實(shí)現(xiàn)了“融為一家”的目標(biāo)。
